01 okt

Geplaatst op 13:34h in Artikelen door

Er gaat geen dag voorbij dat ik niet een nieuwsbericht voorbij zie komen over gesjoemel met zorggelden. In de meeste gevallen gaat het om PGB-middelen, heel soms ook om zorg in natura (ZIN). Fraude met persoonsgebonden budgetten lijkt, ondanks alle maatregelen, toch nog steeds té eenvoudig te organiseren. De opeenstapeling van nieuwsberichten over onderzoeken en veroordelingen is het resultaat van het anti-fraude beleid dat de zorgverzekeraars jaren geleden hebben ingezet. Een beleid dat nog volledig mist bij gemeenten, ik houd mijn hart vast.

De cliënt is uiteindelijk de dupe
Als we naar de definitie kijken, is er alleen sprake van (PGB-)fraude wanneer opzettelijk onrechtmatige zorg is geleverd op basis van vergoeding van zorgmiddelen. Opzettelijk impliceert dat, dat de fraudeur zich er bewust van is. Onrechtmatige zorg gaat ervan uit dat de zorg niet geleverd is of niet aan de wettelijke kwaliteitseisen voldoet. In de praktijk gaat het om gedeclareerde zorg die niet geleverd is of tegen het verkeerde tarief wordt gedeclareerd. Hoe vaak dit voorkomt is moeilijk te zeggen, maar er wordt geschat dat het hier gaat om ongeveer 1% tot 2% van de zorgkosten [1].

Daarnaast komt het ook geregeld voor dat PGB-middelen op een manier worden ingezet die “onbedoeld” is. Denk hierbij aan (te) hoge tarieven betalen aan een familielid, zorg inkopen die eigenlijk niet tot het gewenste resultaat leidt of zorg inkopen die onder een andere wet valt. In deze gevallen is er geen sprake van “fraude”, alleen worden zorggelden hierdoor niet doelmatig ingezet.

Los van de financiële implicaties (die relatief beperkt zijn), betekent dit dat er dus (zwaar) zorgbehoevende cliënten zijn die niet de juiste zorg ontvangen, terwijl zij dit juist hard nodig hebben. Vanuit de zorgplicht die gemeenten hebben is dit onacceptabel.

Oproep: gemeenten, stel een anti-fraude beleid in werking!
Zorgverzekeraars besteden veel meer middelen aan PGB-fraude onderzoeken, dan het bedrag dat daadwerkelijk wordt teruggevorderd. Zorgverzekeraars leggen hier miljoenen op toe. Enerzijds is het onderzoek relatief duur, anderzijds is het moeilijk om een volledig dossier op te bouwen. Als het dan al tot een rechtszaak komt, is het maar de vraag of de middelen nog kunnen worden teruggevorderd. Van een kale kip kun je immers niet plukken.

Het gaat hier ook niet zozeer om het financiële voordeel, al wordt dat wel breed uitgemeten in de media.  Het gaat er hier om dat cliënten de juiste zorg ontvangen. Daarnaast heeft de uitvoer van PGB-fraude onderzoeken een preventief karakter.

De menselijke aard is een intrigerend iets. Een deel van ons is goudeerlijk en zal nooit iets doen wat niet mag, een deel zal altijd de boel proberen te flessen. Echter, een klein deel van de mensen overweegt “over de lijn te stappen” wanneer ze weten ermee weg te komen.

Ik vrees dat het ontbreken van een anti-fraude beleid ervoor zorgt dat PGB-fraude alleen maar omvangrijker zal worden bij gemeenten. Frauderen is relatief eenvoudig en de pakkans is nagenoeg nul. Gemeente Utrecht, één van de weinige gemeenten die een anti-fraude beleid heeft, ondervindt aan den lijve een toename in PGB-fraude [2].

WMO is het walhalla voor frauduleuze bemiddelingsbureaus
Bij het grootste gedeelte van de gevallen waarbij fraude is geconstateerd, is een zorgorganisatie of bemiddelingsbureau betrokken. Deze zorgorganisatie of bemiddelingsbureau voert de declaraties uit en pleegt feitelijk de fraude. De cliënt is vaak niet eens op de hoogte van de fraude. Dit baart mij zorgen als ik naar de WMO kijk. Juist binnen de WMO bevindt zich een kwetsbare doelgroep die “perfect” is om als stroman te fungeren. Zij hebben zelf niet door dat zij participeren in een zwendel of zijn juist eenvoudig te verleiden om hier aan deel te nemen, met alle gevolgen van dien. Gemeenten in Nederland hebben de plicht om hier in op te treden. Zorg dat deze frauduleuze praktijken niet kunnen ontstaan of tijdig worden opgespoord!

Een anti-fraude beleid, maar hoe dan?
Een anti-fraude beleid gaat verder dan een beleidsdocument opstellen, aanbieders informeren en signalen verzamelen. Het beleid is enkel effectief als er ook op gehandhaafd wordt. Dat betekent dat op basis van risicoprofielen en signalen getoetst wordt op de rechtmatigheid (fraude) of doelmatigheid (effectiviteit van de zorg) van gedeclareerde zorg. Hiervoor moet de gemeente in gesprek met de cliënt. Weest niet bang te handelen wanneer onrechtmatigheden worden geconstateerd en communiceer breed hierover naar toegang en cliënten. Hiermee wordt het preventieve karakter gecreëerd.

Vanuit 22graden en De Zorgmonitor hebben wij afgelopen jaren veel ervaring opgedaan in het opstellen van anti-fraude beleid en het uitvoeren van PGB-fraude onderzoeken. Heeft u behoefte aan ondersteuning bij het opstellen van anti-fraude beleid of wilt u PGB-fraude onderzoeken laten uitvoeren, neem dan gerust contact met ons op.

16 okt

Geplaatst op 17:06h in Publicaties door

Graag wil ik de gemeenten en (jeugdhulp)aanbieders aanmelden voor hulp: ze hebben namelijk moeite om samen te spelen. Hoewel ik vrij zeker weet dat dit geen vinkje in de DSM oplevert, beginnen er zich wel ernstige consequenties van deze gedragsstoornis voor te doen. In een eerder artikel van 22graden hebben wij al gesproken over de mythe van het budgetplafond en de huidige praktijk lijkt ons standpunt te bevestigen: een budgetplafond leidt tot schijnveiligheid en onwenselijke situaties. Als ik de landelijke media mag geloven is inmiddels zo’n beetje overal het geld op en zit iedereen aan het budgetplafond met als meest recente uitschieter de gemeente Almere. Tegelijkertijd zien we dat het Rijk nog als enige bestuurslaag in Nederland heel hard vasthoudt aan schotten en een staatsecretaris (Van Rijn) die inmiddels én de gemeenten én de aanbieders lijnrecht tegenover zich weet.

De speeltuin is inmiddels omgetoverd tot een mijnenveld waarboven een loopgravenoorlog lijkt te worden gevoerd. Omdat ik denk dat samenwerken begint met elkaar begrijpen en het in elkaar inleven doe ik hieronder een poging om de partijen wat dichter bij elkaar te brengen en zal ik eindigen met een aantal speeltips.

 

Beheersbaarheid van budgetten

Om te starten met een vergelijking: vanaf morgen bepaalt uw linkerbuurman dat u verantwoordelijk wordt voor de dagelijkse boodschappen van uw rechterbuurman. De rechterbuurman weet dat toen hij nog boodschappen deed dat hij daar €100,- voor kwijt was. Maar omdat de boodschappen nu door u worden gedaan, en u dichterbij woont, kan dit voortaan voor €80,-. Afspraak is wel dat als de buurman aangeeft boodschappen nodig te hebben dat u die dan ook moet kopen. Ongeacht of dit reëel is binnen die €80,-. Vervolgens is er nog de overbuurvrouw. Omdat zij altijd uit het raam kijkt heeft zij goed zicht op de benodigdheden. Als zij aangeeft dat er bepaalde boodschappen moeten komen dan moet u die ook halen. Na een paar maanden komt u er al achter dat dit ongeveer 70% van de boodschappen betreft.

Dit lijkt een kinderachtig voorbeeld maar vervang de woorden buurman voor rijk en jeugd en de overbuurvrouw voor medisch specialisten en u weet welke opdracht er is gegeven aan de gemeenten in Nederland. Ze worden geacht om 20% te bezuinigen terwijl ze maar over 30% van de inzet iets te zeggen hebben. En dat terwijl ze over 100% van het budget verantwoording moeten afleggen. Dan kunt u de gemeenten toch bijna niet kwalijk nemen dat zij zoeken naar enkele vormen van houvast. Er is namelijk geen reden om aan te nemen dat andere kosten van de publieke taken van gemeenten dalen of dat er meer inkomsten zullen zijn. Dat gemeenten er vervolgens voor kiezen om dit te doen in de vorm van een onhoudbaar budgetplafond is een andere.

 

We moeten allemaal bezuinigen

Beste aanbieders van Nederland: uw belangrijkste financier moet het met 20% minder geld doen. Dan kunt u toch wel een beetje helpen? U kunt toch wel ergens op zoek naar een besparing? Sommige organisaties blijken hier wel toe in staat. In de uitzending van Zembla over Pleegzorg bleek dat organisaties ervoor kiezen om te bezuinigingen op de Jeugdhulp zelf. Hoewel de interviewer nog de goede vraag stelde aan de directeur: “heeft u zelf overwogen om uw werk vrijwillig te gaan doen?” kwam hier slechts een draaiend en stamelend antwoord op. Het was immers inherent aan de bezuinigen van de gemeente. Hier loopt de redenatie in mijn ogen helemaal mis: de gemeenten hebben minder geld te besteden voor dezelfde zorg als voorheen. U krijgt als organisatie minder geld, dat klopt, maar nergens staat dat u dit ten koste moet laten gaan van hulpverlening. Sterker nog: liever niet. U maakt zelf de keuze waar u die besparing op gaat halen. Dat kunt u ook doen op overhead, gebouwen, lease-auto’s etc etc. U kiest ervoor om de kosten 1 op 1 door te berekenen aan de kinderen in Pleeggezinnen. Ik vind dit niet de juiste betekenis van ‘alles voor het kind’. Ik vind dat meer chantage over de rug van kinderen.

 

Marktwerking via aanbesteding

In Nederland hebben we een publiek stelsel georganiseerd dat zich richt naar wettelijke maatstaven. Maatstaven die ertoe moeten leiden dat we schaarse middelen zoals geld eerlijk verdelen binnen onze samenleving. Op basis van die wetgeving en Europese wetgeving zijn gemeenten verplicht om inkoop te doen via een aanbesteding. Dat is geen zelf gekozen methode maar een opgelegde methode waarbij het van veel gemeenten de wens is om zoveel mogelijk ruimte te laten maar de werkelijkheid bij rechterlijke toetsing juist lijkt te liggen op zo strak en duidelijk mogelijk geformuleerde regels en doelstellingen. En als gemeenten proberen om daar de vrijheid in te zoeken en ruimte te maken voor aanbieders door bijvoorbeeld te gaan werken met prestatieafspraken blijkt dit wettelijk niet toegestaan.

Dat deze manier van inkopen gepaard gaat met een enorme hoeveelheid papier, regels en procedures daar zijn alle gemeenten in Nederland zich van bewust en delen zij waarschijnlijk de mening dat dit niet de beste manier van inkopen van kwalitatief goede zorg is. Ook hier is het moeilijk om de gemeenten dit aan te rekenen, zij houden zich immers aan landelijke en Europese wetgeving. Toch zouden we hier en daar in Nederland wat meer lef mogen verwachten in deze toepassing. Ambtelijke ongehoorzaamheid lijkt een beschamend woord te zijn geworden en het volgen van regels en procedures lijkt het devies, ongeacht tot welk resultaat dit leidt, iets wat gemeenten in Nederland zich mogen aanrekenen.

Dan ook hier aan de kant van de aanbieders: u hoeft niet mee te doen aan aanbestedingen waarvoor het tarief te laag is. Als u staat voor kwalitatief goede jeugdhulp dan heeft u beeld wat daarvoor nodig is en wat dit kost. Als een gemeente daar een te laag tarief voor geeft dan moet u gewoon ‘nee’ zeggen. Dat vergt kennelijk een dappere bestuurder want het gebeurt te weinig. Als u hulp wilt bieden dan zult u er eerst voor moeten zorgen dat uw onderneming blijft bestaan. En als u €75,- per uur krijgt voor iets dat u €85,- per uur kost dan gaat u failliet en kunt u aan niemand meer zorg bieden. Met wel ‘ja’ zeggen en vervolgens halverwege aangeven dat u failliet gaat maakt u de situatie voor niemand beter.

 

Informatieverstrekking

In de Nederlandse politieke situatie zijn gemeenten maar voor een heel beperkt deel zelf verantwoordelijk voor hun inkomsten. Het overgrote deel komt uit het gemeentefonds en is geld dat door het Rijk beschikbaar wordt gesteld voor het uitvoeren van een publieke taak. Om te kijken of dit op een rechtmatige en effectieve manier gebeurt, maakt het rijk gebruik van accountantscontroles. Omdat het publiek geld betreft (betaald vanuit bijvoorbeeld de inkomstenbelasting) moeten gemeenten verantwoording afleggen over hun bestedingen.

Toen in 2014 de Jeugdhulp overkwam naar de gemeenten was er geen tot weinig inzicht in de volumes. Niet het aantal cliënten, niet het aantal trajecten, niet het budget dat er nu specifiek mee gemoeid was en niet het aantal instellingen. Op basis van die constatering niet zo gek dat de kosten van de AWBZ en Jeugdzorg volledig uit de hand liepen. Helaas is er wel vanuit die aanname gewerkt aan een nieuw stelsel. Er is een landelijk berichtenverkeer gemaakt dat aangesloten is op het medische berichtenverkeer van VECOZO. Zoals veel van de ICT projecten de afgelopen jaren gaat dit verre van vlekkeloos. Automatisering werkt half, niet alle gemeenten hanteren dezelfde procedures en codes en niet alle gemeenten zijn op dezelfde en goede manier aangesloten. Dit leidt ertoe dat aanbieders die voor verschillende gemeenten werken ook verschillende gegevens moeten aanleveren. Een ultieme en begrijpelijke frustratie voor aanbieders van hulp: allemaal tijd die niet aan de cliënten wordt besteed. Aan de andere kant slaat dit helaas ook door in het feit dat er instellingen zijn die zelfs geen basisgegevens kunnen of willen verstrekken. En als ik het over basisgegevens heb dan gaat het over: BSN, behandeltraject en (geschatte) duur van het behandeltraject. Dit lijken mij gegevens die voor de eigen bedrijfsvoering ook noodzakelijk zijn. Facturen moeten worden ingediend om betaald te worden en de gemeenten moeten enige inzicht hebben in de hulp waarvoor ze betalen.

Wat mij het meeste steekt in bovenstaande uiteenzetting is dat het er voor mij toch alle schijn van heeft dat dit op te lossen is door over je eigen schaduw heen te stappen en met elkaar in gesprek te gaan. Ik heb hiervoor een aantal speeltips opgeschreven:

  • Stop met elkaar zwart en verdacht maken in allerlei media;
  • Bedrijfsvoering is geen vies woord maar noodzakelijk voor de continuïteit;
  • Aanbestedingen zijn een leidraad, geen levensmotto;
  • Er bestaat geen onophoudelijke geldbron;
  • Ook jeugdhulp is een publieke taak met publiek geld waar verantwoording over moet worden afgelegd en jeugd is niet belangrijker dan ouderen, wegen of groenvoorziening maar gewoon een ander beleidsterrein met een eigen budget;
  • Professionals in de jeugdhulp zijn prima in staat om kwalitatief goede hulp te verlenen en dit naar eigen inzicht in te zetten;
  • Niemand wordt ergens toe gedwongen;
  • We hebben meer met elkaar gemeen dan je veronderstelt, vraag er eens naar!

Iedereen staat voor één en dezelfde opgave: kwalitatief goede jeugdhulp bieden tegen een maatschappelijk verantwoorde prijs. Laten we stoppen met het in de weg staan van hulpverleners bij zowel gemeenten en aanbieders die dag en nacht bezig zijn met ondersteuning van kinderen en naar beste eer en geweten met veel inzet, energie en compassie hun werk doen.

 

22graden kan voor alle partijen een rol spelen in het vormgeven van samenwerking, visievorming en implementatie. Geef ons gerust een belletje.

 

 

 

16 okt

Geplaatst op 16:57h in Publicaties door

Gemeenten en bestuurders: stap over je eigen schaduw heen en zorg voor Lisa

 Lisa is 11 jaar en woont sinds een half jaar in een gezinshuis van een jeugdzorginstelling. De afgelopen jaren heeft ze op verschillende groepen gewoond en daarvoor in 2 pleeggezinnen. Haar gedrag in het gezinshuis is moeilijk te hanteren: ze kan agressief zijn, wil niet naar school en gaat geen band aan met de gezinshuisouders en de andere kinderen. Bij Lisa is recent een verstandelijke beperking gediagnosticeerd en op jonge leeftijd een reactieve hechtingsstoornis. Lisa heeft specialistische behandeling nodig maar deze expertise moet van een andere organisatie komen.

Het laatste rapport van de commissie Transitie Sociaal Domein dateert van 30 september 2016: “We staan aan het begin van de transformatie en het moeilijkste moet nog komen.” In de praktijk van de Jeugdzorg zullen kinderen, ouders, professionals, bestuurders en vele anderen dit beamen. De schotten tussen sectoren, beschikkingen, doorverwijzingen, budgetplafonds, lange wachtlijsten, gebrek aan samenwerking en samenhang, daar moeten we nu echt afscheid van nemen.

De Jeugdzorg en zorgaanbieders reageren momenteel vooral reactief op de vragen, eisen en inkoopgesprekken met de gemeente. Als de gemeente meer crisisbedden vraagt, dan worden die binnen zeer korte tijd geleverd. Als er groepen gesloten moeten worden gebeurd dat ook. Hierbij wordt voorbijgegaan aan het perspectief van het kind en de instelling: de kwaliteit van zorg komt ernstig in het geding als er binnen een paar weken zoveel groepen worden geopend en kennis en kunde gaat verloren als er groepen worden gesloten.

De gemeenten proberen innovatie te initiëren door aparte offerte trajecten in te zetten, waarop aanbieders een project kunnen indienen. Hiermee komt de daadwerkelijke transformatie niet van de grond. Verandering en integraal werken moet ontstaan vanuit intrinsieke motivatie van de zorgaanbieder omdat de kinderen en gezinnen dat nodig hebben. Niet vanuit allerlei extrinsieke belonings en financieringssystematieken. Ouders en kinderen die hulp nodig hebben, willen niet naar 3 loketten als er problemen zijn. Zij willen hulpverleners die samen werken, soepel kunnen verwijzen voor diagnostiek of behandeling en snel de zorg die nodig is. Momenteel bestaan Jeugd GGZ, Jeugdhulp en LVB zorg nog vooral naast elkaar, maar niet met elkaar. Bestuurders handelen nog teveel in het belang van de eigen organisatie, dat moet anders: het belang van het kind en zijn gezin moet het vertrekpunt worden.

De Jeugdzorg moet samen met de gemeenten uit de kramp van het korte termijnperspectief. We komen daar door bij de inkoop- en contractgesprekken afspraken voor de langere termijn te maken (2 of 3 jaar) zodat de focus niet meer op overleven ligt maar op stabiliseren, bestendigen en innoveren. Bij deze gesprekken moet het gaan over kwaliteit van zorg, onderzoek naar resultaten en vóóral over het perspectief van ouders en kinderen. Gemeenten moeten in ketens gaan denken, resultaatgericht gaan werken en de invulling van zorg overlaten aan de professional.

De jeugdzorg, Jeugd GGZ en VG staan met op een kantelpunt en moeten het tij gaan keren: regie nemen, je product verkopen en bovenal gaan samenwerken met de GGZ en de VG. Want integraal werken, dat is wat de kinderen, jongeren en gezinnen nodig hebben! Ook de wijk/jeugd en sociale teams snakken ernaar; zo hoeven zij niet drie keer hetzelfde verhaal te vertellen aan elke sector.

Bestuurders in alle sectoren moeten lef en leiderschap tonen en niet braaf doen wat de gemeente vraagt. Redeneren vanuit het kind, de jongere en het gezin, samen met al die professionals die precies weten wat er nodig is, dat is wat er moet gebeuren.

Stap over je eigen schaduw en zeg gewoon tegen de inkoper dat je het niet meer wil hebben over budgetplafonds, zorgvormen, op- en afschalen, maar vraag hoe je gezamenlijk kunt gaan faciliteren dat elk kind en zijn gezin de juiste zorg krijgt.

In elke jeugdzorgorganisatie zijn kinderen zoals Lisa: laat de professional bij de gemeente die verhalen presenteren en een voorstel doen wat nodig is. Dan gaat de jeugdzorg “leven” bij de gemeente.

Na wat geharrewar is de behandeling van Lisa gestart: zij krijgt therapie en de gezinshuisouders worden begeleid in de omgang met haar. Het doel is dat Lisa in het gezinshuis kan opgroeien en niet meer overgeplaatst hoeft te worden. Zowel een VG-organisatie als de GGZ zijn betrokken. Er is nog overleg gaande over de financiering.

09 okt

Geplaatst op 20:28h in Blogs door

Begin oktober 2016 werd het volgende bericht gepubliceerd: “Thuiswonende Wlz-cliënten met een modulair pakket thuis ontvangen vanaf volgend jaar hun huishoudelijke hulp (HH) op grond van de Wlz in plaats van de Wmo. VWS, VNG, CIZ en CAK werden het eens over de benodigde stappen om cliëntgegevens aan gemeenten te leveren.”

Dit is een prachtig voorbeeld hoe zorgaanbieders en gemeenten geconfronteerd kunnen worden met veranderende wet- en regelgeving in de Wmo en Wlz. Denkt men aan de persoonlijke verzorging, die tot 5% van de omzet aan de functie begeleiding in de Wmo kan zijn gekoppeld, maar toch primair in de wijkverpleging thuishoort, komt er ook nog de Zvw erbij kijken.  Wie begrijpt het nog tot in de nodige details? Hoe gaan we dit zo snel doen? Moeten thuiszorgaanbieders nu schoonmaakcertificaten hebben? En talloze vragen meer, vaak van juridische aard, die ik met mijn juridische achtergrond kan aanvliegen.

Negen jaar lang heb ik vanuit een landelijk opererende thuiszorgaanbieder in de Wmo, de Wlz en de Zvw gewerkt. Bij talloze gemeenten, zorgkantoren en zorgverzekeraars heb ik alle denkbare vormen van aanbesteden en contracteren meegemaakt: van de klassieke bestekken op grote stapels papier naar digitale inschrijvingen op Tenderned, Negometrix, Vecozo en andere platforms tot aan bestuurlijke aanbestedingen incl. fysieke overlegtafels toe waar ook na de contractering de afspraken tussen gemeenten en zorgaanbieders gemonitord en waar nodig aangepast werden. Dat mijn bijdrage in deze processen vaak werden gewaardeerd, is te lezen in referenties op LinkedIn.

Zorgaanbieders en gemeenten zoeken als opdrachtgevers vaak een pro-actieve zelfstarter die relatie- en doelgericht werkt, een creatieve teamplayer is en zich bewust is van zijn omgeving. Deze competenties en attitudes hebben mij in de afgelopen negen jaar geholpen aanbestedingen tot gunningen te leiden, contracten met gemeenten, zorgkantoren en zorgverzekeraars te sluiten en vervolgens ook uit te laten voeren. Ik ben mij ook altijd zeer bewust van de vaak toch beperkte speelruimte van mijn partners in ambtelijke organisaties en van de politieke gevoeligheden die lokaal/regionaal sterk kunnen variëren.

Van augustus tot oktober 2016 heb ik in opdracht van een zorgverzekeraar wijkverpleging en eerstelijnsverblijf ingekocht. Tijdens deze opdracht kon ik mijn kennis van de Zvw verdiepen en kreeg ik direct inzicht hoe een zorgverzekeraar denkt en werkt. Nieuwe ervaringen die zeker van meerwaarde kunnen zijn voor zorgaanbieders en gemeenten.

Mijn expertise in het werkveld van zorgaanbieders en gemeenten:

  • Project- en programmamanagement;
  • Interimmanagement;
  • In- en verkoop;
  • Strategie- en beleidsontwikkeling;
  • Belangenbehartiging (lid van de Beroepsvereniging voor Public Affairs, Bvpa);
  • Public Relations;
  • Mediaton.

21 aug

Geplaatst op 18:16h in Artikelen door

Op het laatste moment Excel lijstjes aanleveren, uitkomsten die niet vergelijkbaar zijn, management informatie waar niks mee wordt gedaan en ga zo maar door. Dit is helaas de werkelijkheid waar wij dagelijks tegenaan lopen bij zorgaanbieders én gemeenten. Het gevolg: Frustratie, onbegrip en vooral veel, heel veel,  ongebruikte informatie. Er is hier geen sprake van onwil, maar adhoc en onbezonnen ontwerp van de informatie behoefte. Hoog tijd om de belangrijkste principes rondom monitoring en sturing weer eens onder de aandacht te brengen.

 

  1. Weet waarom je data verzamelt

Het  is van belang om duidelijk te hebben met welk doel je bepaalde informatie verzamelt. Wanneer je vooraf vaststelt waarom informatie wordt verzamelt, kun je veel gerichter bepalen welke kritische prestatie indicatoren (KPI’s) nodig zijn en welke data moet worden opgevraagd. Binnen het Sociaal Domein adviseren wij management informatie voornamelijk te gebruiken om:

  1. De kwaliteit van ondersteuning te bewaken en tijdig actie ondernemen waar kwaliteit ondermaats dreigt te geraken;
  2. Aanbieders met elkaar te benchmarken, en zodoende verbetering en innovatie mogelijk te maken;
  3. Input te genereren voor het evalueren en bijstellen van beleid.

 

  1. Gebruik niet meer KPI’s dan hoogst noodzakelijk

Er is veel literatuur te vinden over het juiste aantal KPI’s. Er is echter nog weinig consensus over. De dominante gedachte is wel: “Zo weinig mogelijk, zoveel als noodzakelijk”. Je wilt voorkomen dat je het gevoel hebt de cockpit van een vliegtuig binnen te stappen. Persoonlijk vind ik tussen de vijf en tien KPI’s een fijn aantal, maar dit ligt voornamelijk aan de situatie en visie van een gemeente.

Bij het opstellen van de KPI’s is het van belang om uit te gaan vanuit de geformuleerde visie en de processen ingericht zijn. Bij het vaststellen van de KPI’s is het belangrijk om de financiële, procesmatige, cliëntgebonden en innovatieve aspecten op te nemen. De Balance Scorecard biedt hier een uitermate goed kader voor.

 

  1. Overleg, bespreek en zoek elkaar op

Wanneer het uitvragen van informatie ter tafel komt, wordt al snel het “administratieve druk”-argument opgebracht. Gedeeltelijk is dit ook terecht, elk extra lijstje is immers tijd die niet wordt besteed aan de cliënt. Wat men echter vaak vergeet is dat de zorgaanbieder sowieso al veel managementinformatie verzamelt. Zij gebruiken dit voor de eigen monitoring en sturing. Het is daarom van belang om met zorgaanbieders in gesprek te gaan. Al snel zal duidelijk worden dat de meeste informatie voorhanden is. Mocht er toch nog bepaalde informatie niet beschikbaar zijn, zal men bij de juiste KPI’s geen moeite hebben om die informatie te registreren. Er is dan juist sprake van een gezamenlijk belang.

In het land zien we veel samenwerkingsverbanden tussen gemeenten. Vaak is de inkooporganisatie of de grootste gemeente de gesprekspartner met de zorgaanbieders. Zij maken hierbij afspraken vanuit het eigen belang, wat in sommige gevallen anders is dan die van de kleinere gemeenten. Het is daarom essentieel dat deze belangen tijdig en voldoende worden gecommuniceerd met de gemeentelijk vertegenwoordiger. Zo worden aanpassingen in een later stadium voorkomen.

 

  1. Voorkom dubbele registratie

In praktijk zien we nog vaak dat aanbieders dezelfde informatie meerdere malen in verschillende formats moeten aanleveren. Zo krijgen we vaak de vraag van aanbieders waarom zij hun productie of onderhanden werk moeten verantwoorden, terwijl ze tegelijkertijd ook de zorg al declareren. Bij resultaatfinanciering (zoals bijvoorbeeld bij DBC’s) is daar iets voor te zeggen, maar bij alle andere vormen van bekostiging dient declareren echt afdoende te zijn. Hetzelfde geldt uiteraard ook voor andere management informatie. De gouden regel: “Vraag enkel de informatie uit, die niet uit andere bronnen gehaald kan worden”.

 

  1. Benchmark met vergelijkbare doelgroep

Management informatie wordt pas echt interessant wanneer het in context geplaatst wordt.  Wat zegt een gemiddeld cliënttevredenheidscijfer van 7,14 eigenlijk over de aanbieder? Lijkt op zich een goed cijfer, toch? Maar wellicht behoort de aanbieder hiermee tot de 10% slechts scorende aanbieders. De meeste cliënten beoordelen hun aanbieder immers standaard met een 7,5. Door te benchmarken wordt een score in perspectief geplaatst en wordt het eenvoudiger om de score te interpreteren. Hierbij is het uiteraard belangrijk dat voor elke aanbieder dezelfde methode wordt gebruikt, vergelijken wordt anders niet mogelijk.

Tenslotte is het van belang om te benchmarken met vergelijkbare zorgaanbieders met vergelijkbare doelgroepen. Sommige scores (voornamelijk resultaatgerichte KPI’s) zijn in grote mate afhankelijk van de doelgroep. Dementerende ouderen zullen bijvoorbeeld zelden vooruitgang boeken, hier is “behoud van de situatie” al een ambitieus doel op zich.

 

  1. Ga het gesprek aan op basis van de inhoud

Nog te vaak wordt het contractmanagement gesprek gevoerd op basis van het gevoel dat de contractmanager en zorgaanbieder hebben. Hierdoor worden veel belangrijke onderwerpen besproken, zonder dat daar een inhoudelijke basis voor is.  Alarmerende zaken worden niet opgemerkt, laat staan besproken en vroegtijdig opgelost. Problemen ontstaan niet van het ene op andere moment, maar hebben een aanlooptijd. Vroegtijdig signaleren en adresseren voorkomt later grote problemen. Zorg dat er informatie aanwezig is over het onderwerp. Heb je het bijvoorbeeld over wachtlijsten, weet dan wat de gemiddelde wachttijd is en hoeveel cliënten er op de wachtlijst staan.

Het is verstandig om de managementinformatie ook tijdig met de aanbieder te delen. De aanbieder heeft dan de mogelijkheid om zich voor te bereiden. Waarom scoort een aanbieder goed of juist niet goed op een bepaald KPI? Wat kan een aanbieder doen om een bepaalde ondermaatse score te verbeteren? Door het hier over te hebben tijdens het gesprek, wordt er gezamenlijk gebouwd aan een constante leercirkel (PDCA-cyclus)

Schermafbeelding 2016-08-19 om 11.10.07

  1. Lerende wijs samen verder komen

Waar contractmanagement en afrekenen op KPI’s in veel sectoren al jaren de normaalste zaak van de wereld is, is dit binnen het Sociaal Domein nog verre van. Binnen de overheid is men dit simpelweg niet gewend te doen, daarnaast is er sprake van veel variabelen die moeilijk beïnvloedbaar zijn. Toch is het verstandig om contract management meer informatie gedreven in te steken. Zoals eerder aangegeven, wordt hiermee een constante leer- en verbeter cyclus ondersteund.

Ontdek met aanbieders welke KPI’s daadwerkelijk iets zeggen over kwaliteit van zorg en ondersteuning. Stel samen al doende vast welke normering gehanteerd moet worden. Wanneer dit voldoende ontwikkeld is, kan het contract- en relatiemanagement naar een hoger niveau getild worden.

Heeft u vragen over het vaststellen van de juiste KPI’s, het ontwerpen van een management dashboard of het door ontwikkelen van het contractmanagement, neem dan gerust contact met ons op.

24 mei

Geplaatst op 10:36h in Artikelen door

De Centrale Raad van Beroep (CRvB) heeft op 18 mei 2016 meerdere uitspraken gedaan over hulp bij het huishouden in het kader van de Wmo 2015.[1] Twee zaken zijn gericht op de gemeente Utrecht en haar collectieve maatwerkvoorziening ‘schoon en leefbaar huis’ van 78 uur per jaar, de andere zaak gaat over een algemene voorziening HbH uitgevoerd door de gemeente Aa en Hunze. Met deze uitspraken (de eerste in hoger beroep) wordt steeds duidelijker wat nu van gemeenten verwacht wordt met betrekking tot haar nieuwe taken. Hieronder zal ik een korte schets geven van verschillende zaken en de conclusies van de rechter. Daarna geef ik aan waar gemeenten op kunnen letten naar aanleiding van deze uitspraken.

In het kort:

  • HbH valt onder de verantwoordelijkheden van de gemeente in het kader van de Wmo
  • Beschikkingen verstrekt onder de oude Wmo kunnen inderdaad gewijzigd worden in het kader van de Wmo 2015
  • Richtlijnen voor de uitwerking van de standaarden voor uitwerking ‘schoon en leefbaar huis’
  • Richtlijnen voor de inrichting van een algemene voorziening HbH

Uitspraak 1: ECLI:NL:CRVB:2016:1402

Een cliënt maakt onder de Wmo 2015 bij de gemeente Utrecht nog slechts aanspraak op een collectieve maatwerkvoorziening “schoon en leefbaar huis” van 78 uur per jaar. Hetgeen een halvering van het aantal uren betekent. De rechtbank heeft het verzoek van cliënt om aanspraak te maken op meer uren afgewezen, zodoende gaat cliënt in hoger beroep.

Zij voert aan dat de rechtbank ten onrechte niet vol heeft getoetst of de toegekende collectieve maatwerkvoorziening van een schoon en leefbaar huis, bestaande uit schoonmaakactiviteiten met een maximale omvang van 78 uur per jaar, een passende bijdrage levert aan haar zelfredzaamheid. Deze standaardnorm berust niet op een objectieve grondslag als bedoeld in de uitspraken van de Raad van 11 november 2015[2] en 27 januari 2016[3].

De CRvB geeft allereerst aan dat HbH wel degelijk verstrekt dient te worden onder de Wmo en dat niet af te leiden is dat de wetgever een andere bedoeling heeft gehad – in tegenstelling tot eerdere uitspraken. Met de zorg voor het schoon en op orde houden van het huis wordt beoogd om een hulpbehoevende zolang mogelijk in zijn eigen omgeving te laten wonen.[4]

Waar de schoen wringt in deze uitspraak is de uitwerking van de gemeente van het begrip ‘schoon en leefbaar huis’ en de daaraan gekoppelde 78 uur. De in de beleidsregels genoemde maatstaven voor een schoon en leefbaar huis berusten namelijk op financiële uitgangspunten. Lees: hoe voert de gemeente de bezuiniging van het Rijk zorgvuldig door. En is enkel in overleg met cliëntenraden en aanbieders tot stand gekomen. De gemeente moet volgens de CRvB inzichtelijk maken:

  • Welk niveau van een schoon voor een huishouden verantwoord is;
  • Welke concrete activiteiten daarvoor verricht moeten worden;
  • Hoeveel tijd daarvoor nodig is;
  • Met welke frequentie deze activiteiten verricht moeten worden, om te kunnen spreken van een schone en leefbare woning.

Hetzelfde geldt voor prestaties die gericht zijn op het kunnen beschikking over schone en draagbare kleding. In dit geval heeft het college niet inzichtelijk gemaakt dat met 78 uur per jaar een schoon en leefbaar huis kan worden gerealiseerd.[5]

Het college heeft daarmee volgens de CRvB geen of onvoldoende onderzoek gedaan, daarmee gaat het CRvB uit van de oude indicatie van de gemeente dan wel het CIZ Protocol Huishoudelijke Verzorging. Hiermee is de uitkomst dat de cliënt dus recht heeft op de zorg zoals aan haar geleverd onder de oude Wmo.[6]

Uitspraak 2: ECLI:NL:CRVB:2016:1403

De tweede uitspraak is qua situatie vergelijkbaar met de eerste. Cliënt ontvangt onder de oude Wmo en het overgangsrecht 5,5 uur HbH en wordt daarna ‘overgezet’ naar de collectieve maatwerkvoorziening van 78 uur per jaar. Dit betekent dus een korting van 4 uur per week. Niet verrassend concludeert de CRvB hetzelfde over de uitwerking van de basismodule van 78 uur per jaar: deze berust niet op objectief onderzoek naar de tijd die nodig is voor ondersteuning bij het schoonmaken.[7] Verder herhaalt het CRvB eerdere passages hierover.

Uitspraak 3: ECLI:NL:CRVB:2016:1404

De derde uitspraak gaat over de gemeente Aa en Hunze. Cliënt heeft een beschikking voor 2 uur HbH per week. Na 1 juni 2015 wordt dit ingetrokken door de gemeente, omdat deze ondersteuning per 1 januari 2015 als algemene voorziening wordt aangeboden. Deze voorziening is voor iedereen beschikbaar en moet zelf geregeld en bekostigd worden.[8] Hierop heeft cliënt bezwaar gemaakt. De gemeente is vervolgens langsgeweest en heeft cliënt een Huishoudelijke hulp toelage toegekend, waarmee zij € 10,- korting op het uurtarief van een HbH-aanbieder kan krijgen, waarvoor een maximum van tien uur per vier weken geldt (2,5 uur per week). Ook kan cliënt een beroep op de bijzondere bijstand doen als blijkt dat zij deze kosten niet kan dragen.[9]

De CRvB bepaalt dat waar cliënt zicht erop beroept dat haar beschikking nog tot 20 december 2017 geldend is, en deze alleen gewijzigd kan worden onder de oude Wmo, dit niet op gaat. De Wmo 2015 brengt dus wel degelijk wijziging in de afspraken gemaakt onder de oude Wmo.[10] Tot zo ver geen verassingen.

De vraag die dan nog beantwoord moet worden, is of de hulpvraag van cliënt door toewijzing van de algemene voorziening ‘verholpen’ is. Het aanbieden van HbH als algemene voorziening als zodanig, ter vervanging van een maatwerkvoorziening, is volgens de CRvB in principe mogelijk.[11] Ook is er volgens het CRvB geen aanleiding aan te nemen dat gemeenten geen eigen bijdragen kunnen vragen voor de algemene voorziening, hoewel dit niet gemandateerd kan worden en dit in een verordening vastgelegd moet worden.[12] De inrichting van de algemene voorziening van de gemeente Aa en Hunze is zo geregeld dat het schoonmaakbedrijf de cliënt contracteert voor het verrichten van diensten tegen het volle tarief. Het schoonmaakbedrijf vraagt dan voor de cliënt een Huishoudelijke hulp toelage bij de gemeente aan. Hiermee wordt het bedrijf geacht geen aanbieder in de zin van de Wmo 2015 te zijn: het aanvragen van eigen bijdragen mag immers niet gemandateerd worden. Doordat het schoonmaakbedrijf geen aanbieder in de zin van de Wmo 2015 is, en er ook geen contracten zijn gesloten met de bedrijven door de gemeente om een algemene voorziening te leveren, is er in het geheel geen sprake van een algemene voorziening volgens de CRvB. Bovendien is er geen onderzoek gedaan of de aangeboden voorziening voor de cliënt financieel haalbaar is.[13] Hiermee kan cliënt uitgaan van de maatwerkvoorziening die zij onder de oude Wmo ontving.

Wat kunt u afleiden uit deze uitspraken?

 

  1. HbH valt onder de verantwoordelijkheden van de gemeente in het kader van de Wmo

HbH mag dus niet categoraal worden afgeschaft door gemeenten.

  1. Beschikkingen verstrekt onder de oude Wmo kunnen inderdaad gewijzigd worden in het kader van de Wmo 2015
  1. Standaarden voor uitwerking ‘schoon en leefbaar huis’

De CRvB geeft standaarden voor het bepalen van de beleidsuitwerking van een ‘schoon en leefbaar huis’ die zeer bruikbaar zijn. Het beleid moet nadrukkelijk berusten op objectief en onafhankelijk onderzoek naar de tijd die nodig is voor een schoon en leefbaar huis. Overleg met gecontracteerde zorgaanbieders en cliëntenraden is niet toereikend. Zij moet inzichtelijk maken:

  • Welk niveau van een schoon voor een huishouden verantwoord is;
  • Welke concrete activiteiten daarvoor verricht moeten worden;
  • Hoeveel tijd daarvoor nodig is;
  • Met welke frequentie deze activiteiten verricht moeten worden, om te kunnen spreken van een schone en leefbare woning.

Hetzelfde geldt voor prestaties die gericht zijn op het kunnen beschikking over schone en draagbare kleding. In dit geval heeft het college niet inzichtelijk gemaakt dat met 78 uur per jaar een schoon en leefbaar huis kan worden gerealiseerd.

Let wel: dit geldt voor ‘collectieve maatwerkvoorzieningen’, mogelijk dus niet voor algemene maatwerkvoorzieningen.

  1. Het is mogelijk HbH als algemene voorziening aan te bieden

Er moet wel een individuele maatwerkvoorziening worden aangeboden indien dat nodig is voor de zelfredzaamheid van de cliënt en de algemene voorziening daarbij onvoldoende soelaas biedt.

  1. Inrichting van een algemene voorziening HbH
  • Geen mandatering voor eigen bijdragen
  • Wel overeenkomsten sluiten met aanbieders om een algemene voorziening te leveren, met tariefafspraken
  • Onderzoek doen naar de financiële haalbaarheid van een algemene voorziening
  • Indien mogelijk bijzondere bijstand inzetten

 

Referenties: 

[1] Zaaknummers: 15/4490 WMO15, ECLI:NL:CRVB:2016:1402, 15/5356 WMO15, ECLI:NL:CRVB:2016:1403 en 16/948 WMO15, ECLI:NL:CRVB:2016:1404.

[2] ECLI:NL:CRVB:2015:4262.

[3] ECLI:NL:CRVB:2016:430.

[4] ECLI:NL:CRVB:2016:1402, R.o. 5.6.1.

[5] ECLI:NL:CRVB:2016:1402, R.o. 5.7.2.

[6] ECLI:NL:CRVB:2016:1402, R.o. 5.7.4.

[7] ECLI:NL:CRVB:2016:1403, R.o. 5.8.2.

[8] ECLI:NL:CRVB:2016:1404, R.o. 1.2.

[9] ECLI:NL:CRVB:2016:1404, R.o. 1.3.

[10] ECLI:NL:CRVB:2016:1404, R.o. 4.4.2.

[11] ECLI:NL:CRVB:2016:1404, R.o. 4.5.3.

[12] ECLI:NL:CRVB:2016:1404, R.o. 4.5.5.

[13] ECLI:NL:CRVB:2016:1404, R.o. 4.5.7.

17 apr

Geplaatst op 18:08h in Blogs door

In mijn werk als adviseur word ik regelmatig gevraagd om een uitspraak te doen of een tarief reëel is en in welke mate. Deze vragen worden zowel door gemeenten als zorgaanbieders gesteld. Ik denk dat ze mij dit voornamelijk vragen om twee redenen. De eerste reden is omdat dat ik kennis heb van de inhoud doordat ik uit de “zorg” kom. En de tweede reden is dat ik duidelijk kan zijn over wat wel acceptabel is en wat niet. Dit vanuit beide perspectieven, de aanbieders en de financiers.  Wat ik in deze rol doe is echter niet ingewikkeld en ik hanteer slechts een aantal spelregels. Het gaat concreet om het volgende:

  • De waarom vraag is de startvraag. Waarom willen we een bepaald product inkopen of verkopen? Wat is het resultaat voor de klant? Wat is de meerwaarde in immateriële en materiële zin? Wat zou er gebeuren als een product niet meer geleverd wordt of als een bepaalde aanbieder niet meer bestaat? Wat is het resultaat voor de klant?
  • Ga altijd uit van partnerschap. Voorlopig zijn de zorgkantoren, gemeenten en zorgaanbieder tot elkaar “veroordeeld”. Deze drie partijen hebben de taak om efficiënte en effectieve zorg te organiseren. Wrijving geeft weliswaar glans maar we moeten en willen toch met elkaar verder.
  • Prijzen bepalen komt neer op gezond verstand en niet veel meer. Hierbij kan je uitgaan van het volgende:
    • Wat kost een gemiddelde medewerker en hoeveel eenheden kan deze medewerker van een bepaald product leveren? Hier is wel zorgkennis voor nodig.
    • Wat zijn de organisatie kosten? Dan heb ik het niet over een integrale kostprijs, maar over de kostprijs van een bepaalde activiteit. Het uiteindelijke doel is namelijk niet om een organisatie overeind te houden maar zorgcontinuïteit te waarborgen.
    • Zijn er transitie gerelateerde frictiekosten? Je kunt niet verwachten dat een bestaande organisatie (met veel “stenen”) plots een kostprijs heeft die net zo slank is als een startende (bijvoorbeeld ambulante) organisatie. Aanbieders, en jeugdaanbieders door de voormalige financiering in het bijzonder, hebben de tijd nodig om te transformeren. Geef ze die tijd ook, maar maak wel duidelijk afspraken over de tijd die ze krijgen.

Bovenstaande vuistregels zijn naar mijn mening de basis voor het gesprek over tarieven. Of je nu bij de gemeente werkt, de zorgverzekeraar of een zorgaanbieder. Openheid en transparantie is een voorwaarde in deze gesprekken omdat uiteindelijk iedereen een passend partnerschap nastreeft!

19 feb

Geplaatst op 17:27h in Blogs door

 

Het is inmiddels een gevreesde term in de samenwerking tussen gemeenten en aanbieders: het budgetplafond. Het budgetplafond zou ervoor moeten zorgen dat gemeenten binnen het budget blijven dat zij van het Rijk overkrijgen. Daarnaast zou het voor de instellingen bedrijfszekerheid moeten geven. De realiteit leert ons echter dat het budgetplafond vooral leidt tot onbegrip, wachttijden, schijnzekerheid en misschien zelfs verminderde kwaliteit. Het werken met budgetplafonds is voor geen enkel betrokken partij een goed werkend instrument en is al helemaal niet in het belang van de belangrijkste personen binnen de transitie: jeugdigen die ondersteuning van de gemeenten nodig hebben.

 

Het budgetplafond

Het budgetplafond is een bedrag dat vooraf aan aanbieders kenbaar wordt gemaakt als zijnde de grens tot waar ze hulp mogen verlenen. Dit budget wordt verdeeld onder de aanbieders op basis van het beschikbare budget van de gemeente, historische aantallen, aantal bestaande aanbieders en de prijs van een traject of product. Als deze grens is bereikt dan zit een aanbieder ‘vol’.  Inwoners die hulp zoeken, moeten dan naar een andere aanbieder, die dezelfde hulp tegen dezelfde kwaliteit aanbiedt, worden doorverwezen.

 

Schijnzekerheid

Gemeenten zijn via de Jeugdwet verplicht om de best passende hulp te bieden aan inwoners die zich melden met een hulpvraag. Nodeloos om te zeggen dat het daarbij niet uitmaakt of het 5 januari of 5 december is op het moment dat die aanvraag binnenkomt. Vanuit deze optiek kan het criterium van het ‘vol’ zijn van een aanbieder of het feit dat het budget ‘op’ is geen rol van betekenis spelen. Als de best passende hulp specialistische GGZ is, moet dat worden ingezet, ongeacht plaats of budget.

 

Gemeenten kiezen er met een budgetplafond voor om een open-einde-regeling te behandelen alsof deze er niet is. Zorg en ondersteuning moeten echter óók worden geleverd als de budgetplafonds bereikt zijn. Een budgetplafond leidt dan ook niet tot kostenbeheersing en zorgt slechts voor een verdeling van de markt tussen bestaande aanbieders. Dat één aanbieder over zijn budgetplafond heen gaat zegt immers niets over het budget in het geheel. Het geeft slechts aan dat die partij meer geliefd is bij ouders en/of hun kinderen.

 

Negatieve effecten

Als we nu naar de praktijk kijken, zien we veel negatieve effecten van de budgetplafonds. Belangrijkste effect is dat er door aanbieders tegen ouders wordt gezegd dat er vanuit de gemeente geen toestemming wordt gegeven voor hulp en dat ze wellicht wel mogen starten bij een instelling die niet hun eerste voorkeur heeft. Of dat een jeugdprofessional van de gemeente tegen ouders moet zeggen dat de eerste keuze van professional en ouders helaas ‘vol’ is en dat er moet worden uitgeweken naar een andere aanbieder, die kwalitatief net zo goed is. Ondanks dat er door maar heel weinig gemeenten op dit moment aan kwaliteitsmeting wordt gedaan.

 

Ook speelt er dan de vraag wie er nu bepaalt waar de jongere zijn zorg en ondersteuning krijgt: de jeugdprofessional of de contractmanagers met inzicht in het budget? Daarnaast zien we dat aanbieders een ruime marge nemen om er zeker van te zijn dat zij binnen het budgetplafond blijven. Iets wat misschien onwenselijk is, maar wel blijk geeft van een gezonde bedrijfsmatige instelling. Hoewel ook in de praktijk blijkt dat budgetplafonds kunnen worden verruimd en opgehoogd, levert dit ook een negatief effect op: wachttijd. Als er wordt geconstateerd dat men aan het plafond komt, volgt er overleg om te kijken of er mogelijkheden zijn tot verruiming. Voordat dit overleg heeft plaatsgevonden en aanvullende afspraken zijn gemaakt, is men alweer een bepaalde tijd verder. Tijd die zelden in het belang is van de jongere in kwestie.

 

Een andere negatieve bijwerking is dat een budgetplafond niet leidt tot een positieve prikkel voor innovatie bij aanbieders. Door vooraf de markt te verdelen onder de aanbieders zal het niet leiden tot concurrentie op inhoud. Er is immers geen stimulans om een methode te vinden waarbij er jaarlijks 100 jongere meer geholpen kunnen worden als dit toch wordt verhinderd door de gemeenten. Ook heeft het weinig zin om je als organisatie te onderscheiden ten opzichte van andere organisaties: je komt toch wel aan het plafond en meer is er niet. En kennelijk zijn gemeenten er niet in geïnteresseerd om meer gebruik van de beste instellingen te maken, maar zijn ze meer geïnteresseerd in het gebruik van alle aanbieders. Deze reactie kan gemakkelijk leiden tot een verschraling van kwaliteit van jeugdhulp terwijl het systeem stimulerend zou kunnen werken wanneer de aanbieder met de kwalitatief beste zorg zou kunnen groeien.

 

Oplossingen

Eén van de gedachten achter het budgetplafond moet zeker behouden blijven: het signaal dat het moeilijk wordt om binnen het budget te blijven. Deze functie kan beter door gemeenten binnenshuis worden gehaald als onderdeel van het contractmanagement, zonder dat de aanbieders zich daar actief mee bezig hoeven te houden. Laat hen focussen op de core-business: jeugdhulp verlenen. Als blijkt dat het jaar uit het budget gaat lopen, kan er altijd op initiatief van de gemeente gesproken worden met aanbieders. Maar dan wel op basis van gelijkheid en nog belangrijker: op basis van gedeeld probleemhouderschap. En als blijkt dat er een verkeerde inschatting is gemaakt, is men nog ruim op tijd voor het informeren van de wethouder(s) en/of gemeenteraad.

 

Een andere oplossing zit in het kwalitatief goed inrichten van de toegang. De gemeenten zijn zelf verantwoordelijk voor hoe en waar de hulp wordt ingezet. Het is in veel gemeenten een speerpunt dat er hulp wordt ingezet die voldoet en adequaat is voor het probleem. Een budgetplafond draagt daar niets aan bij, in tegenstelling tot de kennis en kunde van de jeugdzorgprofessionals.

 

Veranderingen teweeg brengen binnen een domein met een kwetsbare doelgroep is even uitdagend als belonend op het moment dat het slaagt. Dit valt alleen te bereiken door gezamenlijk de uitdaging aan te gaan en begrip te tonen voor elkaars belangen, afwegingen en wettelijke verantwoordelijkheden. Niet door iets gewoonweg niet beschikbaar te stellen of te beperken. Dat is een eenzijdige opdrachtgever-opdrachtnemer benadering die jongeren in Nederland veel schade kan toebrengen.

 

22graden praat graag met u over oplossingen. Zowel over de oplossingen die wij voor u kunnen aandragen als over oplossingen die u zonder onze hulp kunt bewerkstelligen.

19 feb

Geplaatst op 16:40h in Artikelen door

Met de start van het nieuwe jaar kijken veel gemeenten naar een (her)verdeling van de gecontracteerde zorgaanbieders onder de contractmanagers. Een vraag die dan vaak gesteld wordt is: “ Hoeveel aandacht heeft welke aanbieder nodig? ”. Dit is de essentiële vraag bij het inrichten en invullen van het contractmanagement. Het bepaalt de portefeuilles die worden verdeeld, de manier en frequentie waarop een contract wordt gemanaged en het type sturingsinformatie welke nodig is. Maar hoe kan je het beste bepalen welke gecontracteerde partij het meeste risico of potentie geeft? En wie zijn nu belangrijke strategische partners? Een Risico-Impact Analyse kan hier uitkomst bieden.

 

De Risico-Impact Analyse

Kern van de Risico-Impact Analyse is het objectief inzichtelijk maken van het risicoprofiel van de aanbieders en dit af te zetten tegen de potentiële impact. Daarbij is het belangrijk om de omvang van het contract van een zorgaanbieder te betrekken. Hiermee kan bepaald worden welk type contractmanagement op welke aanbieder ingezet kan worden. Zo hebben aanbieders met een groot risico en een grote contractwaarde een intensievere vorm van contractmanagement nodig dan kleine aanbieders met een beperkt risico.

Afbeelding1

In de Risico-Impact Analyse worden drie variabelen gebruikt om de noodzakelijke intensiviteit van contract management te bepalen. Dit zijn: risico, impact en financiële waarde van het contract. Deze drie variabelen zijn niet op zichzelf staand, maar beïnvloeden elkaar. Het samenspel van deze drie variabelen, uitgedrukt in een score, bepaalt de mate van benodigd contractmanagement. De kunst van het interpreteren van de scores vraagt expertise en gevoel bij de materie. In dit artikel proberen we een aantal handvaten te geven om deze variabelen te operationaliseren en visueel te maken. Hieronder ga ik in op de drie variabelen.

 

  1. Het operationaliseren van risico

Risico is een subjectief begrip dat niet eenvoudig te operationaliseren is. Dit is echter wel cruciaal. Wij gaan daarom uit van objectiveerbare signalen, zogenaamde “red flags”. Sommige zorgverzekeraars noemen dit ook wel de Early Warning Signals (EWS-systeem). Denk hierbij aan signalen als a) Financiële status van de organisatie (dreigend faillissement?), b) Kwaliteit van het bestuur, c) Administratie (heeft de aanbieder zijn administratie op orde?) en d) Recente uitkomsten van de gezondheidszorginspectie.

Deze lijst is niet limitatief, maar geeft een overzicht van de meest belangrijke red flags. Uiteraard is niet elke red flag even belangrijk, het is daarom belangrijk om een weging te geven aan de diverse red flags. Door vervolgens de aanbieder te scoren (hoe lager de score, des te lager het risico) op deze onderdelen, krijgt de aanbieder een objectieve risico score.

 

Tip: Deze exercitie leent zich uitstekend om te worden gevisualiseerd in een spindiagram 

 

Afbeelding1

 

  1. Impact operationaliseren (Strategische waarde bepalen)

Mocht er iets gebeuren, hoe groot is de impact dan? Dit wordt bepaald door meerdere factoren. Deze factoren zijn niet alleen beperkt tot impact op de cliënt, maar kunnen ook politiek of financieel van aard zijn. Factoren waaraan gedacht moet worden zijn: a) aantal cliënten, b) zelfredzaamheid van de cliënten, c) mogelijke alternatieven voor producten/aanbieder, d) media en politieke gevoeligheid en e) budget.

Ook deze lijst is niet limitatief en kan worden aangevuld naar eigen inzicht.  Net zoals bij het operationaliseren van het risico geldt dat sommige factoren meer invloed hebben dan anderen. Om die reden is het belangrijk om een weging mee te geven aan de verschillende factoren. Vervolgens beoordeel je de aanbieder op de diverse factoren, wat resulteert in een impact score.

 

Strategische waarde

Hoe groter de impact van een aanbieder is, des te belangrijker deze aanbieder is. Een aanbieder met veel impact is meestal een belangrijke strategische partner (de instelling bedient bijvoorbeeld veel cliënten of biedt juist een zeer specifiek zorgproduct). Dit geeft een aanbieder een betere uitgangspositie bij o.a. contract onderhandelingen. Het is daarom essentieel om de impact (strategische waarde) van aanbieders te bepalen voordat de contractonderhandelingen in wordt gegaan.

 

Tip: Ook een impact analyse kan duidelijk worden gevisualiseerd middels een spindiagram

 

Afbeelding1

 

  1. Waarde van het contract

Een derde en laatste belangrijke variabele is de waarde van het contract. Deze variabele geeft namelijk het belang van de aanbieder weer. Het is essentieel om een grote contractpartner met regelmaat te bezoeken al is het risico op en de impact van problematiek bij de aanbieder nog zo klein. Al is het maar in het kader van relatiebeheer.

 

En nu verder?

Op het moment dat alle aanbieders binnen een productcategorie zijn beoordeeld, kunnen de aanbieders worden gecategoriseerd. Dit wordt gedaan door het plotten van de uitkomsten in de Risico-Impact Analyse (zie eerste figuur).  Deze geeft in één opslag weer welke aanbieders extra aandacht behoeven (kwadrant rechtsboven), welke aanbieders op middelmatig niveau aandacht behoeven (kwadranten linksboven en rechtsonder) en aan welke aanbieders beperkt tot geen aandacht besteed moet worden (links onder).

Deze informatie geeft u een goed startpunt bij het verdelen van de portefeuilles en het bepalen van de intensiteit van het contractmanagement. Elk type aanbieder vraagt om een andere benadering (houden we de vinger aan de pols of laten we de teugels vieren?) en dus een andere vorm van contractmanagement.

Bent u benieuwd hoe u het contractmanagement het beste kunt inrichten op basis van de uitkomsten van de risico-impact analyse of wilt u ondersteund worden bij het uitvoeren van een (volledige) Risico-Impact Analyse, neem dan gerust contact met ons op!

08 jan

Geplaatst op 10:54h in Blogs door

Met de komst van wijzigingen in de uitvoering van de Wmo organiseren gemeenten adviesraden. Deze adviesraden moesten de belangen vertegenwoordigen van de burgers en de gemeente voorzien van advies. Vanaf de drie decentralisaties in 2015 is een verschuiving gaande naar bredere adviesraden, adviesraden die advies geven over het gehele sociale domein.

 

Wetgeving
Deze adviesraden worden opgericht om te voldoen aan de wettelijke verplichting tot inspraak van burgers op het beleid in het sociale domein, maar ook omdat gemeenten inzien dat het Sociaal Domein een complex en uitdagend domein is. De vorm van een adviesraad en de wijze waarop deze functioneert, verschilt per gemeente. Een ding hebben ze gemeen; ze bestaan uit burgers van de betreffende gemeente die zich actief willen inzetten in het sociale domein. Zelf ben ik ook lid van een adviesraad in het Sociale Domein. Dit lidmaatschap vervul ik met plezier. De beginfase van een adviesraad is een fase van wederzijds aftasten en van vallen en opstaan. Juist in die fase is de dialoog tussen de gemeente en de adviesraad van wezenlijk belang; waar wil en waar kan de adviesraad een gemeente van advies voorzien?

 

Maak verschil!
Mijn advies aan gemeenten is om adviesraden actief te betrekken. Maar ook het advies aan de adviesraden om zelf op pad te gaan. Verken het sociale domein en probeer een sparringpartner te zijn voor je gemeente en maak samen een verschil door zowel de kwaliteit, effectiviteit als het draagvlak van het beleid te vergroten. Gemeentes maak gebruik van de adviesraad en voorkom een situatie waar advies wordt gevraagd om het vragen van advies. Adviesraden stel je actief op richting je gemeente en probeer samen met de gemeente een verschil te maken. Transformeer, net als de wetgeving, en blijf niet hangen in oude routines en structuren, pionier mee!