17 apr

Geplaatst op 16:08h in Artikelen door

Het creëren van een veilig en open werkklimaat is de basis voor het leveren van kwalitatief goede zorg. 22graden heeft onderzocht hoe er binnen verpleeghuizen aandacht wordt besteed aan het werkklimaat. Hiervoor hebben wij HR-managers, HR-medewerkers en leidinggevenden van verpleeghuizen geïnterviewd. Lees hier over de bevindingen van ons onderzoek naar werkklimaat in verpleeghuizen.

Heeft u ondersteuning nodig op dit vlak? Neem dan contact op met Anouk Busser.

12 apr

Geplaatst op 11:36h in Artikelen door

De stand van zaken na de overstap van een baan in vast dienstverband naar consultant.

10 april – vandaag ben ik exact honderd dagen in dienst als consultant bij 22graden. Natuurlijk ben ik niet de eerste op de wereld die de stap maakt, en ik geloof dat het voor iedereen een spannende is.

De eerste drie maanden zijn voorbij gevlogen. Een mooi moment voor evaluatie, bezinning, reflectie, of zoals een van de bezoekers van een van de dagbestedingen me tijdens een jubileumfeestje vroeg: “Oe gaag ‘t nou?”

Nou, ‘t gaat me goed!

Natuurlijk mis ik de mensen van Groenhuysen. Zeker de eerste weken heb ik het gevoel gehad dat mijn doel was weggevallen, omdat ik niet meer bij de grote familie hoor. Een familie met een missie, waar ik trots op was en waar ik me op mijn plek voelde bij de doelgroep. En dat terwijl ik voor mijn eerste opdracht toch nog een aantal dagen per week op de locaties aanwezig ben. Maar ik probeer het missen van personen of een groep niet (meer) te koppelen aan hoe het gaat in mijn huidige functie.

Brene Brown heeft er onlangs een mooie beschrijving van gemaakt, waarvan de essentie hier een mooie parallel trekt: het verschil tussen “belonging” (vrij vertaald: verbinding maken) en “fitting in” (erbij horen). Wanneer je je eigenwaarde enkel afmeet aan de groep waartoe je jezelf rekent, kan dat ervoor zorgen dat je jezelf anders voordoet dan je werkelijk bent. Dit doe je, om niet teveel af te wijken van het beeld van de groep en niet teveel op te vallen. Ik citaar haar in het Engels:

“True belonging is the spiritual practice of believing in and belonging to yourself so deeply that you can share your most authentic self with the world and find sacredness in both being a part of something and standing alone in the wilderness. True belonging does not require you to change who you are; it requires you to be who you are.” (Brene Brown)

Ik geloof dat dit citaat ook voor mij opgaat. Ik merk dat ik anders ben gaan denken, anders ben gaan werken en anders tegen de wereld (op werkgebied dan) aan ben gaan kijken. Zonder me iets te hoeven aan trekken wat er (volgens mezelf) van me wordt verwacht. Het is een proces van volwassen worden, en het loskomen van het ouderlijk huis heeft me daarbij geholpen. Ik heb me bedacht wat daaraan heeft bijgedragen, en dus:

Een opsomming van wat ik heb verkregen…

Mijn bril is opgepoetst en het kleurtje is eraf. Zekerheid en voorspelbaarheid over de organisatie en mijn werk had zich vertaald tot een milde vorm van hospitalisatie. Dat is geen verwijt, geen klacht en vooral niemands schuld (behalve misschien de mijne). Ik kan nu met meer onbevangenheid en een scherpere blik naar organisaties en de ouderenzorg in het algemeen kijken. Als consultant heb ik de vrijheid om écht te denken wat ik vind en te handelen naar wat ik wil of goed vind.

De termen acquisitie en declarabel-zijn: en dat is in de praktijk lang niet zo’n drama als ik me had voorgesteld.

Een fijne, intelligente en betrokken club collega’s waar ik me aan kan spiegelen, aan kan optrekken en onwijs goed mee kan sparren. Maar ook waarbij ik tijdens de lunch op onze kantoordag het gevoel heb alsof ik toch weer thuis woon: links van me zit iemand in de bevroren (want in de vrieskou in de kelder gestaan) pot Nutella te hakken met een mes, er vliegt een hamburger over tafel, er is gekibbel over het indekken en afruimen van de tafel en tot overmaat van ramp eet iemand altijd pindakaas op brood omdat dat er thuis niet in komt (o wacht, dat was ik zelf). Kortom: Jan Steen is er niks bij and I love it!

Ik merk dat ik nu weet wat ik écht leuk vind om te doen. Ik kan scherp zijn op mijn talent en mijn kracht. En ik geloof dat ik ook nog achter ben gekomen wat dat is…

Benieuwd? Dan wordt het tijd voor een bakje koffie.

 

22 mrt

Geplaatst op 13:56h in Artikelen door

Op dit moment doe ik onderzoek naar de organisatie van het facilitair bedrijf in de care-sector Daarbij bekijk ik hoe deze diensten zijn georganiseerd en gepositioneerd en met welke concepten er wordt gewerkt. Hoewel sommige bewoners nog spreken over ‘de Poets’ die elke week een uurtje komt, is ook de zorgsector op het gebied van emancipatie van de facilitair medewerkers in beweging.

Een fijne woonomgeving

Tijdens mijn praktijkonderzoek zie ik dat facilitair medewerkers veel voor de bewoners betekenen om drie redenen:

1. Facilitair medewerkers maken toiletten schoon en bakken een visje tussen de middag. Naast deze taken, die het leven aangenamer maken, zijn ze ook een luisterend oor, signaleren ze problemen, motiveren ze om mee te helpen in het huishouden of om naar een activiteit zoals de playbackshow in het restaurant te komen. Naast de onvermijdelijkheid van zorg, zijn zij er bovenal om te zorgen voor een fijne woonomgeving.

2. Deze groep medewerkers zijn meestal een langere tijd bij de cliënt (in zijn of haar kamer of appartement), waardoor de mogelijkheid om elkaar beter te leren kennen groter is. Er is ruimte voor gesprekken over praktische problemen, maar ook over zorgen, vreugde of verdriet. Bewoners luchten graag hun hart bij de facilitair medewerker, door de fysieke afstand die tussen hen in staat. Verzorgers verrichten intieme handelingen zoals helpen met douchen. Hoewel het op het eerste gezicht anders lijkt, voelt het vaak minder veilig om je hart te luchten bij deze verzorgers. Zeker als het gaat om zaken die niet helemaal goed gaan.

3. Zij zijn degene die de maaltijden voor bewoners klaar maken. Deze maaltijden zijn voor veel van de bewoners momenten om naar toe te leven, het feestje van de dag. Eten is lekker en daarnaast belangrijk voor ouderen waarvan de wereld wat kleiner en het lijf wat ouder wordt. Om nog maar te zwijgen over het sociale aspect van samen aan tafel zitten.

Zien eten doet eten, wat zeer belangrijk is bij deze groep met een verhoogd risico op ondervoeding (onderzoek schat deze kans tot twee keer zo hoog als een gezond, jong iemand). Daarnaast is het een mooi moment om onder de mensen te komen, ook voor mensen die dit van zichzelf niet zo snel zullen doen.

Maar dat is mijns inziens niet het enige, het aspect van autonomie is cruciaal. Je bent voor meer of minder handelingen afhankelijk. Douchen, aankleden en het huishouden doen: op tijdstippen die (voor een deel) door de zorg worden bepaald. Elke keer is een inbreuk op je autonomie. En waar heb jij als cliënt zelf nog zeggenschap over? De maaltijd. Je mag de vakjes invullen bij dingen die jíj op dát moment lekker vindt.

Verbeteringen

Een aantal jaar geleden was deze warme maaltijd in de zorg allesbehalve een feestje. Tenzij iemand afviel: dan werd overal slagroom opgedaan en kreeg men extra plakjes kaas in het kader van een eiwitrijk dieet. Maar verse salade, knapperige boontjes of een lekker gebakken visje stonden nooit op het menu. En als er nu iets bevorderlijk is voor de eetlust, is het wel een smakelijke maaltijd.

Ik zie dat er in de tussentijd veel is veranderd. Er is meer keuze en meer aandacht voor verse producten, voor eetmomenten en voor beleving. Dat lekker en goed eten belangrijk is, zijn we inmiddels wel achter. Dat je het nooit voor iedereen goed kunt doen, is iets waar we ons bij neer moeten leggen. Over smaak valt immers niet te twisten.

Organisatie

Hoewel er in de kwaliteit en professionaliteit al flinke stappen zijn gemaakt, is er wel nog een weg te gaan. En wel op cultuur- en structuur binnen organisaties. We zullen niet-zorg medewerkers als volwaardig medewerkers van de teams rondom de klant moeten erkennen. Zeker nu, in tijden van schaarste op de arbeidsmarkt, vormen zij een wezenlijk onderdeel van het primair proces. Laten we ze dan ook als zodanig benaderen en een gelijke stem geven in het systeem van de klant.

Zoals in meer organisaties, wordt vanuit de instelling waar ik onderzoek doe een verandering ingezet op de ouderwetse definitie van facilitaire dienstverlening – alles wat geen zorg is – naar een model van patiëntgerichte, multidisciplinaire zorg. Het schoonmaken van een appartement, het klaarmaken van een maaltijd en het wassen van linnen wordt hiermee onderdeel van het primair proces.

Functie

Waar ik nog over puzzel: hoe gaan we deze groep medewerkers noemen? Ik ben een voorvechter van semantiek. De juiste woorden geven aan diensten of producten kan het verschil maken. ‘De Poets’ is geen optie meer, ‘medewerker facilitaire dienstverlening’ is te vaag, ‘cliëntondersteuner’ klinkt zo passief en ‘huishoudelijke hulp’ is te ouderwets. Om daarnaast in een wereld waarin we gewone taal willen spreken, termen als hospitality en leisure te gebruiken, stuit mij ook tegen de borst. Hoe willen we deze groep dan wel noemen? Laten we daar mee beginnen.

27 feb

Geplaatst op 09:12h in Artikelen door

Het creëren van een veilige en open werkomgeving is van belang voor zorginstellingen om kwalitatief goede zorg te kunnen leveren. In toenemende mate is er aandacht voor onderwerpen als klimaat en cultuur. Ook binnen de verpleeghuizen wordt hierop ingezet. Een belangrijk onderdeel van het Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg uit 2017 is het werk- en leerklimaat binnen de verpleeghuizen. Zorgprofessionals dienen zich voldoende veilig te voelen om open te kijken naar de manier waarop ze zorg leveren, zodat ze deze continu kunnen verbeteren. Dit vergt in veel verpleeghuizen een cultuuromslag.

Echter, in de praktijk blijken cultuurveranderingen moeilijk te realiseren. Een reden voor het uitblijven van resultaten is onder andere de focus van deze interventies.[1] Deze focus op enkel cultuur is verkeerd, omdat cultuur moeilijk te beïnvloeden is. Waar een cultuurverandering het einddoel is, zou klimaat het startpunt moeten zijn. Door het organisatieklimaat te veranderen is het op de langere termijn mogelijk de organisatiecultuur te beïnvloeden. En dat is wat we willen bereiken. Volgens 22graden is dé oplossing dan ook aandacht besteden aan het creëren van een veilig en open werkklimaat.

In de literatuur komt eveneens het belang van een veilig en open werkklimaat naar voren. Een veilig en open werkklimaat is positief gerelateerd aan prestaties en betrokkenheid van medewerkers.[2][3] Werkklimaat is duidelijk een onderwerp waar we iets mee moeten. Maar hoe kunnen zorginstellingen daadwerkelijk een veilig en open werkklimaat realiseren? 22graden wil de manier waarop verpleeghuizen invulling geven aan hun werkklimaat inzichtelijk maken door middel van een onderzoek. Hierbij zoeken we naar antwoorden op vragen als: welke concrete acties ondernemen verpleeghuizen op hun werkklimaat? Is er bijvoorbeeld een taakhouder aangesteld om een veilig en open werkklimaat te realiseren? Kunnen medewerkers leren van successen, incidenten en klachten? Voordat we ingaan op de details van ons onderzoek, maken we eerst concreet wat klimaat inhoudt en hoe dit begrip zich verhoudt tot cultuur.

Betekenis klimaat
Het concept werkklimaat gaat over de gedeelde percepties van medewerkers in hun werkomgeving. Een bekende definitie is die van Schneider: “klimaat kan worden gedefinieerd als de perceptie van de gebeurtenissen, processen en procedures, evenals het soort gedrag dat beloond, ondersteund en verwacht wordt in een bepaald organisatorisch kader”.[4] Met deze brede definitie is het concept van klimaat nog erg abstract. We verduidelijken dit begrip door het verschil tussen klimaat en cultuur toe te lichten.

Klimaat en cultuur worden vaak door elkaar gehaald en gebruikt. Begrijpelijk, de begrippen liggen dicht bij elkaar. Beiden geven ze vorm aan gedrag van zorgprofessionals. Echter, klimaat en cultuur kunnen goed ondersc180227 Plaatje artikel werkklimaatheiden worden door een organisatie te zien als een boom. Het plaatje hiernaast, gebaseerd op het theoretische model van Isaksen & Akkermans[5], helpt bij het visualiseren hiervan. Aan de oppervlakte staan de percepties over gedrag (klimaat). Aan de onderkant zijn de diepgewortelde normen en waarden te zien (cultuur). Klimaat laat de gemeenschappelijke perceptie van zorgprofessionals zien van de manier waarop dingen worden gedaan, terwijl cultuur helpt om te bepalen waarom het op deze manier gedaan wordt. Daarbij is het klimaat beter te beïnvloeden dan cultuur, omdat het meer concreet en tastbaar is. Door het sturen op het klimaat en de percepties over gedrag, zal gedrag van zorgprofessionals mee veranderen. Daarbij dient het werkklimaat veilig te zijn zodat medewerkers om hulp durven te vragen en open zodat medewerkers elkaar aanspreken en met en van elkaar kunnen leren. Op lange termijn kan door het klimaat te veranderen, cultuur mee veranderen. Het creëren van een veilig en open werkklimaat is het startpunt voor een cultuurverandering en daarom cruciaal.

Van de basis naar excellerende zorg
22graden gelooft dat zorginstellingen aan specifieke basisvoorwaarden moeten voldoen om excellerende zorg te kunnen leveren. Om onze whitepaper hierover te lezen, klik hier. Een veilig en open werkklimaat is de basis voor zorgprofessionals om hun werk goed uit te kunnen voeren. Een voorwaarde van een veilige en open omgeving is het krijgen en geven van vertrouwen door zorgprofessionals onderling (en met hun leidinggevende). Daarnaast dienen zorgprofessionals zich veilig te voelen, zijn ze open naar elkaar, melden ze fouten en incidenten en zien deze als mogelijkheden om te leren.

Onderzoek werkklimaat binnen verpleeghuizen
Een veilig en open werkklimaat is het resultaat van een gerichte aanpak. 22graden is benieuwd hoe er binnen verpleeghuizen hieraan aandacht wordt besteed. Om dit te toetsen in de praktijk voeren wij een onderzoek uit door middel van telefonische interviews van maximaal 15 minuten met het management of stafmedewerkers (bijvoorbeeld een HRM-medewerker of een kwaliteitsmedewerker) van verpleeghuizen. Zou u, of iemand in uw organisatie, met ons willen praten over het werkklimaat binnen uw zorginstelling?

Geef u op door een e-mail te sturen naar anoukbusser@22graden.nl of bel gerust op 06 46 72 30 11.

[1] Management Impact. (2017). ‘Een organisatiecultuur kun je niet veranderen.’  Geraadpleegd op 22 februari 2018 via http://www.managementimpact.nl/verander-management/artikel/2017/7/een-organisatiecultuur-kun-je-niet-veranderen-101140

[2] Dollard, M.F. & Bakker, A.B. (2010). Psychosocial safety climate as a precursor to conducive work environments, psychological health problems, and employee engagement. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, 579-599.

[3] Zohar, D. (2010). Thirty years of safety climate research: Reflections and future directions. Accident Analysis & Prevention, 42(5), 1517-1522.

[4] Schneider, B. (1990). ‘The climate for service: An application of the climate construct’. In: Schneider, B.

(Ed.) Organizational Climate and Culture, Jossey Bass, San Francisco, pp. 383-412.

[5] Isaksen, S. G., & Akkermans, H. J. (2007). ‘An introduction to climate.’ Orchard Park, NY: The Creative Problem Solving Group, Inc.

19 feb

Geplaatst op 11:17h in Artikelen door

Bingo spelen, stoffig en enkel voor ouderen? Helemaal niet! In tegenstelling tot wat Hendrik Groen ons in zijn boek “pogingen iets van het leven te maken” wil doen geloven, bingo is onder alle lagen van de bevolking een onverminderd populair fenomeen. Het is een trend om ook als jongere (vrouw) deel te nemen aan Bingo-feesten. Deze feesten hebben vaak een BlingBling-thema met hogere entree-kosten, duurdere prijzen die men kan winnen en meet en greets met VIPs. Op welke manier men ook Bingo speelt, iedereen ervaart dezelfde spanning van nog één cijfertje moeten.

Bingo mag dan een uitzondering zijn. Lang niet iedereen zit nog te wachten op de traditionele dagbestedings-activiteiten. Het is dus tijd voor dagbesteding nieuwe stijl, met eigentijdse, verrassende activiteiten die aansluiten bij de veranderende doelgroep. Maar hoe pakt u dat aan?

Dagbesteding “nieuwe stijl”

Het aandeel ouderen die de dagen kan doorkomen met rummikub en handwerken, is snel aan het verkleinen. Steeds vaker komt de vraag om een nieuwe soort activiteiten. De nieuwe (hoger opgeleide) generatie ouderen is gewend te beschikken over een hoger inkomen, waarmee er meer geld en ruimte was voor hobby’s en het ontwikkelen van interesses. Deze hobby’s en interesses wil men bij het ouder worden voortzetten. Daarnaast vindt deze groep ouderen het leuk om nieuwe dingen te blijven ontdekken, iets wat ze eveneens gewend zijn uit hun werkende leven.

Daarnaast is de drang naar onafhankelijkheid groter dan ooit. Ouderen zijn zelfbewust, weten wat ze willen en leunen hiervoor liever niet te veel op hun kinderen. Zij zoeken liever hulp en gezelschap van gelijkgestemden. Helaas wordt ontmoeting steeds moeizamer doordat ouderen langer thuis blijven wonen en door de toenemende individualisering. Dit alles vraagt om een nieuwe manier van organiseren van de dagbesteding voor ouderen. Een gevarieerder programma, toegespitst op leefstijl en een nadruk op de (gezamenlijke) mogelijkheden die er zijn en de leuke dingen in het leven.

Deze dagbesteding dient gerealiseerd te worden zonder aan kwaliteit in te boeten. Het is belangrijk om, zeker bij ouderen met dementie, een goed dag- en weekritme aan te houden met aandacht voor training van de HDL en ADL. Het gewone leven waarin men bezig is met hobby’s als koken, staat centraal. Daarnaast is er maar een ding dat écht helpt om langer fit te blijven: bewegen! Wat is er nu leuker dan elkaar te motiveren door dat samen te doen?  Tai chi, wandelen, kickboksen, alles kan.

Wet en regelgeving

Dagbesteding voor ouderen wordt, afhankelijk van de zorgzwaarte, vergoed uit de WMO of de WLZ. Hierbij heeft de klant en zijn of haar naasten de keuze om dit als Zorg In Natura (ZIN) af te nemen of via een Persoons Gebonden Budget (PGB). In het laatste geval is de klant zelf verantwoordelijk voor de zorg die hij of zij ontvangt.

Lichte zorg

Als de klant een lichte zorg- of ondersteuningsvraag heeft komt hij in aanmerking voor een indicatie vanuit de WMO. Deze indicatie wordt, omdat dit een gemeentelijke regeling is, een “beschikking” genoemd. Op het moment dat een klant zich met een ondersteuningsvraag meldt bij de gemeente, zal een ambtenaar onderzoek doen naar de “compensatie die de klant nodig heeft om te kunnen blijven participeren in de samenleving”. Deze compensatie kan bestaan uit het inzetten van dagbesteding.

In het geval van afname van zorg als ZIN wordt de beschikking doorgezet naar de zorgaanbieder van voorkeur. Deze zorgaanbieder ontvangt van de gemeente een budget voor het inzetten van de dagbesteding. Dit budget varieert per gemeente in zowel de hoogte van het bedrag als de wijze van financiering. Naarmate de jaren vorderen zijn gemeenten steeds meer op zoek naar andere vormen van aanbesteding. Enerzijds om de budgetten te drukken en een prikkel in te bouwen om zo efficiënt mogelijk ondersteuning in te zetten. Anderzijds om zorgaanbieders regie te geven bij het bepalen van de inzet van de zwaarte van ondersteuning. Zo zijn er gemeenten die op basis van ingezette dagdelen een declaratie betalen. Een andere optie is prestatiebekostiging, waarbij de zorgaanbieder voor iedere klant een vast bedrag krijgt, onafhankelijk van de zorginzet. De verwachting is dat gemeenten steeds meer met populatie-bekostiging zullen werken. Hierbij krijgt de zorgaanbieder een vast bedrag om een wijk of (deel van een) dorp te voorzien van dagbesteding.

Bij afname van zorg via een PGB zal de klant (of zijn vertegenwoordiger) zelf een beschikking ontvangen. Het bedrag hiervoor wordt via de Sociale Verzekerings Bank (SVB) beschikbaar gesteld. De gemeente hanteert hierbij een maximaal uurtarief.

Zware zorg

Op het moment dat de klant dusdanig achteruitgaat dat de WMO niet langer kan voorzien in de zorg, wordt de klant doorgeleid naar de WLZ met het regionale zorgkantoor als uitvoerder. Dit is het geval als:

  • De klant zorg nodig heeft vanwege een lichamelijke ziekte of beperking, dementie, een verstandelijke beperking of een zintuiglijke beperking, en
  • Het duidelijk is dat de klant levenslang zorg nodig heeft, en
  • De klant permanent toezicht of 24 uur per dag zorg in de nabijheid nodig heeft.

Vanuit de WLZ wordt een intramurale indicatie gesteld door het CIZ (Centrum Indicatiestelling Zorg). Vanuit deze ZZP-indicatie kan tot opname, thuiszorg en dagbesteding worden ingezet. Anders dan voorheen in de AWBZ hoeft er bij een WLZ-indicatie nog geen sprake te zijn van een opnamewens van de klant.

Het ZZP-pakket wordt omgezet in een pakket om thuis in alle zorg te voorzien. Alle zorg en ondersteunging moet komen uit dit budget, met vastgestelde uurtarieven voor type zorg en ondersteuning.

Zorginkoop

Bij de start van de WMO in 2015 zijn de gemeenten over het algemeen zoveel mogelijk in zee gegaan met de bestaande aanbieders. Vaak gebeurde dit door bestuurlijke aanbestedingen, waarbij alle partijen die voldoen aan de voorwaarden van de gemeente, dagbesteding (en vaak ook begeleiding) mogen inzetten.

Zoals eerder genoemd zijn nieuwe manieren van financiering in opkomst. Bij deze nieuwe manier van financiering hoort ook een nieuwe manier van aanbesteden. Zo zijn er gemeenten die onderhands of Europees aanbesteden via een tender. Dit is echter onbekend terrein voor de meeste lokale en regionale zorgaanbieders. Deze beweging kan ertoe leiden dat de partijen die hier meer ervaring mee hebben (landelijke organisaties) vaak aan het langste eind trekken.

22graden kan u helpen bij het transformeren van uw dagbesteding. Wij nemen teams mee in het proces om te komen tot een passend en aantrekkelijk aanbod aan activiteiten, die aansluiten op de veranderende wensen van de doelgroep. Daarnaast hebben wij ook uitgebreide ervaring bij de aanbesteding en zorginkoop van dit product.

Benieuwd wat wij voor u kunnen betekenen? Ik kom graag bij u langs om onze kennis en ervaring met u te delen. Tot snel!

Janneke van den Eerenbeemt

jannekevandeneerenbeemt@22graden.nl

06-51.68.48.23

07 feb

Geplaatst op 18:08h in Artikelen door

Aan de lopende band zien we signalen van toezichthouders over de zorg die organisaties leveren. Aandacht van een toezichthouder biedt kansen: er komt verplicht ruimte voor verbetering. Aan de andere kant geeft het interne onrust en kan er imagoschade ontstaan door aandacht in de media.

Op het moment dat organisaties de aandacht hebben van een externe toezichthouder, is de valkuil dat ze neigen te sturen op specifieke signalen. Ze leggen bijvoorbeeld de focus op het op orde brengen van patiëntendossiers. Het risico hierbij is dat medewerkers slechts een trucje aangeleerd wordt. Voor daadwerkelijke verbetering moet er vanuit de basis gekeken worden naar waar veranderingen mogelijk zijn. Pas als de basis op orde is kan een organisatie groeien naar goede zorg. Zie ook de piramide hierboven naar de groei van vakmanschap en kwaliteit. Zolang de diverse niveaus uit de piramide nog niet in de genen zit van de medewerkers, is tijdelijk extra controle nodig. Na controle volgt het trots zijn op de organisatie, passie voor het vak en eigenaarschap voor de taken bij de medewerkers.

Klik hier om onze whitepaper in zijn geheel te lezen. Er wordt ook in besproken hoe 22graden uw organisatie kan ondersteunen bij kwaliteitsverbeteringen en welke interventies we kunnen inzetten. Wilt u meer informatie, dan kunt u met onderstaande medewerkers van 22graden contact opnemen.

George Breddels, Senior adviseur – georgebreddels@22graden.nl, 06 3611 9268

Yvonne van Persie, Projectleider en adviseur – yvonnevanpersie@22graden.nl, 06 2716 8388

26 okt

Geplaatst op 07:25h in Artikelen door

In de media is veel aandacht voor zelfsturing en andere verwante onderwerpen, die te maken hebben over het nemen van eigen verantwoordelijkheid door medewerkers. Alhoewel er interessante discussies te voeren zijn over het wel of niet bestaan van zelfsturing (als verzamelnaam voor dit thema), zijn deze meestal semantisch en zeer conceptueel van aard. Echter, in de praktijk zoekt men naar inhoudelijke verbetering van overdragen en invullen van verantwoordelijkheden in organisaties. Mijn stelling is dat in elke organisatie deels zelfsturing bestaat en dat zelfsturing slechts een vorm van organisatie-inrichting is.

Elke dag, elk uur maken medewerkers afwegingen en keuzes in hun werk. Dit is zelfsturing. De vraag is eerder hoe groot zijn de beslissingsruimtes voor medewerkers. Verantwoordelijk zijn en verantwoordelijkheid nemen/krijgen is het fundament onder beslissingsruimte. Zelfsturing is daarmee, in mijn ogen, een gevolg van een grotere beslissingsruimte voor medewerkers. Om deze reden leidt zelfsturing op zichzelf niet automatisch tot gelukkige klanten en medewerkers.

Historie
De interesse in de effecten en meerwaarde van toename van eigen verantwoordelijkheid bij medewerkers in het werk is niet nieuw. Al in de jaren 50 ontstond het idee van Sociotechniek, die de rol van mens en organisatie, gerelateerd aan productiviteit en efficiency, nadrukkelijker onderzocht en beschreef. In de jaren 60/70 werd de Sociotechniek al in Nederland geïntroduceerd door de latere professor De Sitter en rond 1990 verder uitgewerkt onder andere vanuit de Technische Universiteit Eindhoven. Een halve eeuw later kunnen we dus niet echt spreken van een plotselinge hype, maar wel van een hernieuwde interesse voor zelfsturing.

Huidige ontwikkelingen
Wat maakt zelfsturing op dit moment belangrijk voor mensen en organisaties? Dat heeft, zonder dat ik het idee heb uitputtend en volledig te zijn, in elk geval vier oorzaken, namelijk: waardering werknemer, toename gemiddeld opleidingsniveau, verschuiving arbeidsparticipatie en belang persoonlijke vrijheid. Deze onderwerpen licht ik hierna kort toe.

Waardering werknemer
De waardering van de medewerker is op dit moment nog steeds een thema. De werkgever is anno 2017 minder goed in staat de waardering van medewerkers vorm te geven ten opzichte van een ZZP-er. Het geven van een simpel schouderklopje wordt te weinig gedaan. In mijn ogen zit het probleem niet zozeer in de schouderklopjes maar het “loslaten” en medewerkers meer ruimte en verantwoordelijkheid geven. De werkgever is te dominant om “controle” te houden. Medewerkers targets geven en vervolgens controleren is op zich prima, mits medewerkers gelegenheid hebben om zelfstandig keuzes te maken en tijd in te delen. Als elke keuze en tijdsbeslissing besproken moet worden, of erger, bepaald wordt door de leidinggevende, voelt de medewerker zich niet gewaardeerd. Niet voor niets blijkt dat medewerkers, het gehoord worden door hun leidinggevende, het meest belangrijk vinden.

Toename gemiddeld opleidingsniveau
De gewenste waardering van medewerkers hangt sterk samen met de wensen van hoger opgeleiden en de toename van het aantal hoger opgeleiden op de werkvloer. De beroepsbevolking in Nederland heeft op dit moment een hoger opleidingsniveau dan voorheen, waardoor de expertise op de werkvloer toeneemt. De beroepsbevolking in Nederland is, volgens het CBS steeds hoger opgeleid in vergelijking met ons verleden. Daarnaast hebben wij via internet, snellere reisverbindingen, globalisering, etc., meer internationale verbinding gekregen die ons noopt tot meer zelfstandige verantwoordelijkheid en transparantie in resultaat(-sturing). Binnen bepaalde kaders moeten en kunnen mensen, in vergelijking met een decennium geleden, meer zelf beslissen. De druk die ontstaat doordat medewerkers kunnen en moeten beslissen terwijl er veel leidinggevenden “controle” willen behouden is lastig en vraagt om andere vormen van sturing en organisatie-inrichting.

Verschuiving arbeidsparticipatie
In de zorg is het arbeidstekort al langer zichtbaar en voelbaar. Er is meer werk te doen, dan er zorgmedewerkers zijn om het uit te voeren. Het probleem is dat het tekort aan competente zorgmedewerkers groter wordt. Tegelijkertijd is er ook minder geld om beroepskrachten te kunnen betalen. Het grootste tekort dreigt in 2020 te komen als we nu niet in gaan grijpen.

Tegelijkertijd valt uit onderzoek van het CBS op, dat de het aantal tweeverdieners is toegenomen. Het aantal gezinnen waarbij één persoon betaald werkt, neemt al 25 jaar af. Voor tweeverdieners is flexibiliteit en de werk-privé balans van groot belang.

Het roept sowieso de vraag op waar bijvoorbeeld medewerkers in de zorg vandaan moeten gaan komen. Verder zijn zelfregelend vermogen en faciliteiten, zoals tijd en plaats onafhankelijk werken van cruciaal belang voor mensen om privé en werk te kunnen combineren.

Belang persoonlijke vrijheid
Het aspect van persoonlijke vrijheid wordt steeds meer een een issue. Filosoof Pieter Boele van Hensbroek schrijft dat wij streven naar persoonlijke vrijheid en deze weer weggeven wordt, zodra wij aan het werk gaan. Vooral in het werk ervaart men direct of er sprake is van persoonlijke vrijheid, doordat men zelf keuzes kan maken, eigen werktijden kan bepalen, invloed heeft op de werkinhoud en –druk, etc. Zoals Boele van Hensbroek stelt, hebben we partizanen nodig om deze vrijheid te veroveren en via zelfsturing is dit mogelijk.

Zelfsturing is een middel niet de oplossing
De combinatie van de vier oorzaken maakt dat zelfsturing als oplossing weer centraal komt te staan. Helaas zal blijken dat net als 50 jaar geleden, de opleving midden in de 80-er jaren en einde van de vorige eeuw, dat zelfsturing niet de oplossing is. Zelfsturing is niets meer of minder dan een wijze van organisatie-inrichting. Het is geen Haarlemmerolie, geen one-size-fits-all en geen totaaloplossing.

Ons pad naar Happiness (en succes) is WADD
De organisatie-inrichting volgt op de missie, de visie en het doel van een organisatie. Daarom begint het met de vraag: wat is onze ultieme wens, ambitie, droom en/of doel (WADD) die wij willen realiseren? Oftewel, wat is onze WADD? De antwoorden op deze vragen leiden voor medewerkers tot zicht op waar zij aan bijdragen en op welke manier zij dit teamsgewijs en individueel kunnen doen. Er ontstaat binding met de koers en de potentiële uitkomst.

Ook ontstaan de vraag en drang om te beantwoorden “voor wie doen wij dit” en “waar wordt deze klant/stakeholder blij van?”. Tot slot volgt de vraag “hoe kunnen wij dit realiseren op een manier die succes heeft en waar wij, met zijn allen in deze organisatie, plezier aan beleven?”. De antwoorden op deze vragen kunnen leiden tot organisatieaanpassingen en deze ontstaan dan min of meer organisch. Natuurlijk is dit voor een gemiddeld bedrijf van circa 50 medewerkers over het algemeen makkelijker aan te passen dan voor een grote multinational. Mijn stelling is dat, binnen de bedrijfsregels en -procedures, de inrichting van een team aan het team zelf is, in samenspraak met desbetreffende leidinggevende. Zelden heb ik een organisatie meegemaakt die een zeer goed idee met positieve uitkomsten voor klant, organisatie en medewerkers heeft tegengehouden.

Gevolg van het doorlopen van de WADD-exercitie is dat iedereen de inrichting begrijpt en logisch vindt. Natuurlijk blijven er soms persoonlijke voorkeuren die anders zijn, echter, begrip van elkaars standpunten ondersteunt gezamenlijke acceptatie. Belangrijker is dat participeren in de totstandkoming van iets leidt tot eigenaarschap. In de praktijk wordt het soms andersom ervaren, maar eigenaarschap is het resultante van “mijn persoonlijke waarde/bijdrage” kunnen vatten in plaats van de oorzaak en/of mindset. Iedereen voelt zich eigenaar van iets als men voelt dat zij en de activiteit er toe doen.

Plezier met succes bestaat
Wilt u medewerkers, die eigenaar zijn van hun verantwoordelijkheid, die klanten en stakeholders “vanzelf” een maximale ervaring geven, die samen werken en samen lachen, die zelf aangeven wat zij nodig hebben? Dan is er werk aan de winkel!

Wilt u medewerkers die over het algemeen hun stinkende best doen voor hun bedrijf, klanten en collega’s? Begin eens met WADD! En oh ja, schrik niet van de successen, ik heb ze al meegemaakt en ik wil je er graag meer van laten zien.

01 okt

Geplaatst op 16:15h in Artikelen door

Recent verschenen cijfers over het aantal pleeggezinnen in de Jeugdzorg: het afgelopen jaar zijn er meer pleegouders gestopt, dan dat er nieuwe pleeggezinnen bijgekomen zijn (Factsheet Pleegzorg 2016) [1]. Dit is een zorgelijke ontwikkeling en vraagt volgens mij om herbezinning. Het goede nieuws is dat het aantal kinderen in gezinshuizen en het aantal gezinshuizen fors is toegenomen (Factsheet Gezinshuizen 2016) [2]. Dit laat onverlet dat er onvoldoende mogelijkheden zijn voor kinderen in de Jeugdhulp om (tijdelijk) in een gezin te verblijven.

In dit artikel doe ik een oproep aan Jeugdhulpinstellingen (ook in de Gehandicaptenzorg) en ervaren Jeugdzorgwerkers om creatief na te denken en initiatief te nemen om de mogelijkheden voor verblijf van kinderen in een gezin te vergroten.

Gemeenten en zorgaanbieders willen meer en andere gezinsvormen voor verblijf van kinderen in plaats van de traditionele leef- en behandelgroepen. De afbouw van bedden en de ambulantisering in de Jeugdhulp leiden tot een tekort aan plaatsen, wachtlijsten en te veel overplaatsingen van kinderen. Ik ben ervan overtuigd dat hier een oplossing voor is, later meer hierover.

Het aantal gezinshuizen groeit (van 587 in 2014 naar 764 in 2016), echter, lang niet zo snel als nodig en wenselijk voor de kinderen in de Jeugdhulp die een vorm van verblijf nodig hebben. In mijn netwerk ken ik een aantal gezinshuisouders die vanuit passie en ondernemerschap hun eigen gezinshuis runnen. Ze doen dit vanuit drie overtuigingen: kinderen moeten in een gezin kunnen opgroeien en zij zijn degenen die dat kinderen kunnen bieden. Ten tweede is het vaak een loopbaanstap na een lange carrière in de Jeugdhulp of Gehandicaptenzorg. Als derde en laatste: de wens en overtuiging om zelf de zorg en behandeling voor kinderen te realiseren op kleine schaal, en dat zij dit beter kunnen dan in de traditionele leefgroep. Natuurlijk is dit een stap waar je over na moet denken en een beslissing die je niet zomaar neemt.

Recent sprak ik een Jeugdzorgwerker met 15 jaar ervaring die al een aantal jaren overweegt een gezinshuis te starten. Ik vroeg hem waarom hij nog niet naar de bestuurder van zijn organisatie was gestapt om het idee te bespreken en wat er verder nog voor nodig was. Hij was niet op het idee gekomen. We spraken er geregeld over en dat bracht mij op het idee dat er meer mensen moeten zijn zoals hij, beschikkend over kennis, passie en ervaring, die dit uitstekend zouden kunnen.

Er zijn meer en andere gezinsvormen nodig voor kinderen in de Jeugdhulp waar zij kunnen verblijven in plaats van een leefgroep. Dit geldt voor zowel crisisplaatsingen als lang verblijf/ behandeling in de Jeugdhulp. Het zou mooi zijn als er in meer gezinshuizen ook een crisisbed beschikbaar komt.

In de Gehandicaptenzorg staat de ontwikkeling van gezinshuizen voor jeugd nog in de kinderschoenen. Deze sector staat de komende jaren ook voor de opdracht om meer gezinsvormen te creëren voor kinderen in plaats van de traditionele residentiële vormen van zorg. Zij kunnen leren van de Jeugdhulp en misschien proactief met ervaren medewerkers het gesprek voeren of zij er voor open staan om als zelfstandig ondernemer een vorm van gezinsverblijf op te starten.

Voor de pleegzorg geldt mogelijk hetzelfde: zijn er binnen jouw organisatie ervaren medewerkers die pleegouder willen worden? Voer het gesprek hierover! In de pleegzorg is de afgelopen jaren veel veranderd: de problematiek van kinderen is zwaarder sinds de transitie naar gemeenten in 2015, het appél wat gedaan wordt op pleegouders is groter en het is natuurlijk iets wat je “erbij” doet als gezin en waar je een vergoeding voor krijgt. Misschien zou dit ook eens kritisch bekeken moeten worden, is deze vorm en financiering nog passend in het huidige stelsel?

Tot slot het perspectief vanuit de gemeenten: recent hoorde ik een beleidsadviseur zeggen dat er meer aandacht besteed moet worden binnen gemeenten aan vormen van gezinsverblijf in de Jeugdhulp. Wat kunnen gemeenten doen om deze vorm van verblijf te stimuleren? Visie hierop ontwikkelen, gezinsverblijf meenemen in het inkooptraject zodat zorgaanbieders geprikkeld worden om deze vorm verder te ontwikkelen en uiteraard eisen stellen aan de kwaliteit.

Voor wie is deze oproep?

Dit is een oproep voor Jeugdzorgwerkers en bestuurders in de Jeugdhulp en de Gehandicaptenzorg.

Voor de Jeugdzorgwerkers: denk na over je loopbaan en overweeg, onderzoek, bespreek met je partner, familie en vrienden of jouw passie en inzet voor de kinderen waar je al jaren mee werkt om te zetten is in zelfstandig ondernemerschap of pleegzorg.

Voor de Bestuurders: zorg dat je medewerkers gaan nadenken over een andere/ nieuwe stap in hun loopbaan, vooral de medewerkers die al 10 jaar of langer in het vak zitten. Bespreek met medewerkers of het bieden van een vorm van gezinsverblijf een optie zou kunnen zijn, nu of in de toekomst. Ook jonge mensen moeten worden gewezen op de mogelijkheid deze stap te zetten in hun loopbaan. Zoek uit welke mensen in jouw organisatie hier geschikt voor kunnen zijn en ga het gesprek aan. Verder zou het aanbieden van gezinsverblijf een vanzelfsprekendheid van elke organisatie moeten worden, zowel in de Jeugdhulp als in de Gehandicaptenzorg.

Voor vragen, reacties of tips kunt u contact opnemen met Esther van der Meulen.

01 okt

Geplaatst op 13:34h in Artikelen door

Er gaat geen dag voorbij dat ik niet een nieuwsbericht voorbij zie komen over gesjoemel met zorggelden. In de meeste gevallen gaat het om PGB-middelen, heel soms ook om zorg in natura (ZIN). Fraude met persoonsgebonden budgetten lijkt, ondanks alle maatregelen, toch nog steeds té eenvoudig te organiseren. De opeenstapeling van nieuwsberichten over onderzoeken en veroordelingen is het resultaat van het anti-fraude beleid dat de zorgverzekeraars jaren geleden hebben ingezet. Een beleid dat nog volledig mist bij gemeenten, ik houd mijn hart vast.

De cliënt is uiteindelijk de dupe
Als we naar de definitie kijken, is er alleen sprake van (PGB-)fraude wanneer opzettelijk onrechtmatige zorg is geleverd op basis van vergoeding van zorgmiddelen. Opzettelijk impliceert dat, dat de fraudeur zich er bewust van is. Onrechtmatige zorg gaat ervan uit dat de zorg niet geleverd is of niet aan de wettelijke kwaliteitseisen voldoet. In de praktijk gaat het om gedeclareerde zorg die niet geleverd is of tegen het verkeerde tarief wordt gedeclareerd. Hoe vaak dit voorkomt is moeilijk te zeggen, maar er wordt geschat dat het hier gaat om ongeveer 1% tot 2% van de zorgkosten [1].

Daarnaast komt het ook geregeld voor dat PGB-middelen op een manier worden ingezet die “onbedoeld” is. Denk hierbij aan (te) hoge tarieven betalen aan een familielid, zorg inkopen die eigenlijk niet tot het gewenste resultaat leidt of zorg inkopen die onder een andere wet valt. In deze gevallen is er geen sprake van “fraude”, alleen worden zorggelden hierdoor niet doelmatig ingezet.

Los van de financiële implicaties (die relatief beperkt zijn), betekent dit dat er dus (zwaar) zorgbehoevende cliënten zijn die niet de juiste zorg ontvangen, terwijl zij dit juist hard nodig hebben. Vanuit de zorgplicht die gemeenten hebben is dit onacceptabel.

Oproep: gemeenten, stel een anti-fraude beleid in werking!
Zorgverzekeraars besteden veel meer middelen aan PGB-fraude onderzoeken, dan het bedrag dat daadwerkelijk wordt teruggevorderd. Zorgverzekeraars leggen hier miljoenen op toe. Enerzijds is het onderzoek relatief duur, anderzijds is het moeilijk om een volledig dossier op te bouwen. Als het dan al tot een rechtszaak komt, is het maar de vraag of de middelen nog kunnen worden teruggevorderd. Van een kale kip kun je immers niet plukken.

Het gaat hier ook niet zozeer om het financiële voordeel, al wordt dat wel breed uitgemeten in de media.  Het gaat er hier om dat cliënten de juiste zorg ontvangen. Daarnaast heeft de uitvoer van PGB-fraude onderzoeken een preventief karakter.

De menselijke aard is een intrigerend iets. Een deel van ons is goudeerlijk en zal nooit iets doen wat niet mag, een deel zal altijd de boel proberen te flessen. Echter, een klein deel van de mensen overweegt “over de lijn te stappen” wanneer ze weten ermee weg te komen.

Ik vrees dat het ontbreken van een anti-fraude beleid ervoor zorgt dat PGB-fraude alleen maar omvangrijker zal worden bij gemeenten. Frauderen is relatief eenvoudig en de pakkans is nagenoeg nul. Gemeente Utrecht, één van de weinige gemeenten die een anti-fraude beleid heeft, ondervindt aan den lijve een toename in PGB-fraude [2].

WMO is het walhalla voor frauduleuze bemiddelingsbureaus
Bij het grootste gedeelte van de gevallen waarbij fraude is geconstateerd, is een zorgorganisatie of bemiddelingsbureau betrokken. Deze zorgorganisatie of bemiddelingsbureau voert de declaraties uit en pleegt feitelijk de fraude. De cliënt is vaak niet eens op de hoogte van de fraude. Dit baart mij zorgen als ik naar de WMO kijk. Juist binnen de WMO bevindt zich een kwetsbare doelgroep die “perfect” is om als stroman te fungeren. Zij hebben zelf niet door dat zij participeren in een zwendel of zijn juist eenvoudig te verleiden om hier aan deel te nemen, met alle gevolgen van dien. Gemeenten in Nederland hebben de plicht om hier in op te treden. Zorg dat deze frauduleuze praktijken niet kunnen ontstaan of tijdig worden opgespoord!

Een anti-fraude beleid, maar hoe dan?
Een anti-fraude beleid gaat verder dan een beleidsdocument opstellen, aanbieders informeren en signalen verzamelen. Het beleid is enkel effectief als er ook op gehandhaafd wordt. Dat betekent dat op basis van risicoprofielen en signalen getoetst wordt op de rechtmatigheid (fraude) of doelmatigheid (effectiviteit van de zorg) van gedeclareerde zorg. Hiervoor moet de gemeente in gesprek met de cliënt. Weest niet bang te handelen wanneer onrechtmatigheden worden geconstateerd en communiceer breed hierover naar toegang en cliënten. Hiermee wordt het preventieve karakter gecreëerd.

Vanuit 22graden en De Zorgmonitor hebben wij afgelopen jaren veel ervaring opgedaan in het opstellen van anti-fraude beleid en het uitvoeren van PGB-fraude onderzoeken. Heeft u behoefte aan ondersteuning bij het opstellen van anti-fraude beleid of wilt u PGB-fraude onderzoeken laten uitvoeren, neem dan gerust contact met ons op.

14 apr

Geplaatst op 15:13h in Artikelen door

Staatssecretaris Martin van Rijn heeft 100 miljoen beschikbaar gesteld om de kwaliteit van zorg in verpleeghuizen te verbeteren. Ongetwijfeld vanuit zeer oprechte motieven, maar het voelt alsof hij nog wat wilde afmaken. Daarnaast speelt mogelijk het schuldgevoel naar zijn moeder en vader mee. Of het feit dat hij in zijn periode als staatssecretaris niet voor elkaar heeft gekregen wat hij eigenlijk wilde: de kwaliteit van de langdurige zorg naar een hoger plan tillen.

Laat ik maar ongenuanceerd mijn visie geven: “Helaas mijnheer Van Rijn, deze 100 miljoen zal niets veranderen aan de kwaliteit van zorg in verpleeghuizen!”.

Allereerst is 100 miljoen een druppel op een gloeiende plaat. De sportjournalist Hugo Borst stelt dat er 1500 tot 2000 miljoen nodig is om de kwaliteit te verhogen. Dit getuigt niet van realisme en gaat voorbij aan het feit dat er een wetenschappelijk aangetoonde realiteit is dat meer geld eerder leidt tot slechtere zorg.

Wat is 100 miljoen nou op het budget van bijna 17 miljard voor de verpleeghuiszorg? Slechts 0,58 procent! Ter vergelijking voor beeldschermzorg geldt een toeslag van 0,5 tot 1 procent. Een half procent erbij wordt als extraatje ervaren, maar het nettorendement, zeker na aftrek van minimaal 20% uitvoeringskosten, zal geen duurzaam verschil maken.

Het ministerie van VWS stelt dat de kwaliteit van de intramurale zorg nu naar een hoger plan getild zal worden aan de hand van de nieuwe normen van kwaliteit. Het is natuurlijk nonsens dat dit centraal geïnitieerd zou kunnen worden met een injectie van 100 miljoen. Iedereen die de verpleeghuiszorgwereld kent, weet dat deze centrale regie niet zal werken.

Maar wat dan wel vraagt u zich af

Efficiëntie en effectiviteit in verpleeghuizen verhogen:
In de verpleeghuiszorg wordt nog onvoldoende gebruik gemaakt van methodisch werken. Daarnaast is sprake van een (te) hoog en onnodig ziekteverzuim. Te vaak wordt (al dan niet noodgedwongen door de omstandigheden) gekozen voor uitzendkrachten. Deze uitzendkrochten kosten factor 2,4 en werken niet bij aan een efficiënte en duurzame planning van zorgmedewerkers.

Autonomie bij de zorgprofessionals en zorgteams bevorderen
Goede zorgprofessionals weten wat cliënten nodig hebben. Op dit moment wordt er te vaak gekozen voor landelijke hypes die van bovenaf op de teams geworpen worden zonder een gedegen implementatie en draagvlak. Ik denk hierbij aan hypes als buurtzorg en het Rijnlandse model. Te vaak worden hypes als deze gezien als doel, terwijl het in de basis een middel is. Focus je nu eens op de zorgprofessional en leer ze gebruik te maken van hun talent en passie. Dan zal de zorg vanzelf tot een hoger niveau komen.

Verzorgende en verpleegkundigen hebben een mooi vak
Veel aandacht is er voor het werven van nieuwe zorgprofessionals. Vergeten wordt dat de uitstroom de belangrijkste reden is voor het te kort van zorgprofessionals. Er moet dus meer gefocust worden op het verminderen van de uitstroom dan het vermeerderen van de instroom. Zorg ervoor dat verzorgenden en verpleegkundigen weer trots zijn op hun vak. Laat ze uitstralen dat ze een prachtbaan hebben. En zorg ervoor dat jonge mensen weer graag in de zorg komen werken. Juist omdat ze daar een meerwaarde voor mensen kunnen creëren en gewaardeerd worden door zowel cliënt, collega als leidinggevende. Wakker de passie bij de zorgprofessional aan en match dit aan hun unieke talenten!

Leiders in plaats van managers
In de zorg en ook in de verpleeghuiszorg hebben we een systeem gebouwd met managers. Mensen die vanuit goede bedoelingen processen in goede banen proberen te leiden. Deels hebben we die natuurlijk nodig. Echter is het aanwezig zijn van managers niet het probleem, het probleem is het te kort aan leiders. Een manager is nu eenmaal niet direct een leider (en andersom).  Leiders zijn mensen, die vanuit bescheidenheid zorgwerkers motiveren boven zichzelf uit te stijgen. Daarnaast laten zij met hun visie en passie de verpleeghuiszorg een plek zijn, waar je met een gerust hart je vader of moeder laat verblijven als het niet anders meer kan.

Een positieve noot
Tot slot moet ik kwijt dat de verpleeghuiszorg nog steeds een dikke voldoende krijgt van de cliënt (een ruime 8). De beschikbaarheid van personeel en de kwaliteit van eten wordt weliswaar met slechts een ruime 6 beoordeeld, maar laten we vooral niet doen dat de verpleeghuiszorg in algemene zin slecht is. Ja er zijn schrijnende gevallen die opgelost moeten worden maar dit gaan we helaas niet oplossen met een nieuw kwaliteitskader of 100 miljoen extra. Verbeteringen zullen moeten komen door een andere vorm van aansturing, leiderschap. Juist deze mensen kunnen zorgprofessionals weer in hun kracht zetten, zodat zij kunnen excelleren en de cliënt er direct van profiteert. Laten we weer trots worden op de verpleeghuiszorg in Nederland!