18 dec

Geplaatst op 15:37h in Artikelen door

Afgelopen jaar strandde de ene na de andere gemeentelijke aanbesteding binnen het sociaal domein in een juridisch strijd. Zelfs de aanbestedingen van de VNG werden niet ontzien in dit schermspel met kort gedingen. De gemeente Amsterdam zag afgelopen zomer geen andere uitweg dan de aanbesteding ambulante ondersteuning in te trekken[1]. Hierbij is gemeente Amsterdam zeker niet de enige in het land! Wij vragen onszelf dan ook oprecht af wat er gaande is. Doen wij dit allemaal niet voor de cliënten? Voor betere en efficiëntere zorg?  Waarom escaleert alles tegenwoordig zo snel en wat kunnen wij hier met z’n allen aan doen?

 

Politieke (lokale) invloeden, maar met mate
Lokale invloeden zijn vanaf het begin van de transitie een factor geweest. Invloed van wethouders en politieke partijen kleuren dan ook veelal de inkoopdocumenten. Dit is  niet per definitie een slechte ontwikkeling. Op deze manier wordt invulling gegeven aan de lokale identiteit en krijgen innovatieve projecten een reële kans. Iets dat wij alleen maar kunnen toejuichen.

Het gevaar is echter dat dit leidt tot oneerlijke concurrentie en inkoopprocedures waarvan de uitkomst op voorhand al bekend is. Het is van belang dat iedere mogelijke inschrijving gelijke kansen krijgt. Oneigenlijke uitsluitingsgronden zijn uit den boze. Toch zien we hier nog veel aanbestedingen op stranden.

Ook hoor ik nog te vaak over “afspraken” op bestuurlijk niveau. Een werkbezoek wordt al snel gebruikt om een aantal zaken kort te sluiten met de wethouder, die zich op zijn beurt weer bemoeit met de inkoop. Fout! Dit kan echt niet! De inkoop wordt door het inkoopteam gedaan en niet door een wispelturige wethouder. Het inkoopteam dient haar rug recht te houden onder deze bestuurlijke druk. Beter nog, de wethouder houdt zich hier ver buiten en vertrouwt op de kennis en kunde van het inkoopteam.

 

Professionalisering van de gemeentelijke inkoop
De tijd van ontdekken, leren en verkennen is voorbij. Waar in 2014 nog enige onervarenheid bij gemeenten oogluikend werd toegestaan, zou dit anno 2016 niet meer mogen. De belangen zijn groot en er zijn duidelijke regels bij aanbestedingen. Deze regels zijn er niet voor niets. Of deze regeldruk recht doet aan het systeem is een andere vraag. Het feit blijft dat een gemeente ze opgelegd heeft gekregen en moet volgen. Van een gemeente mag verwacht worden dat zij zich dan ook aan die regels houdt. Het speelkwartier is over. Er is simpelweg geen ruimte meer voor het negeren van deze regels.

Juist hier gaat het toch nog vaak fout. Een fout is in het inkoopdocument geslopen, tegenstrijdigheden in het inkoopproces, er is veel te laat gestart met de aanbesteding, noem de redenen maar op. Wanneer een aanbieder om deze redenen een gunning mist, is het niet meer dan logisch dat zij naar de rechter stapt.

Ik wil gemeenten dan ook oproepen om de verantwoordelijkheid te pakken en de zorginkoop de professionaliteit te geven die het verdient. Start op tijd, zorg voor voldoende juridische ondersteuning, stel een stevige projectleider aan en houd jezelf aan de gestelde procedure. Ook als dit een andere uitkomst betekent dan je wellicht voor ogen had.

 

Maatwerk geldt ook voor een offerte
De verantwoordelijkheid ligt ook zeker bij de zorgaanbieders. Een strak inkoopproces vraagt ook om een nauwgezette offerte. Het bestaansrecht van een grote zorgaanbieder is niet meer vanzelfsprekend. Als je een contract wilt, moet je daar ook moeite voor doen. Helemaal als de belangen groot zijn!

Dat het moeilijk is om een goede offerte te schrijven blijkt wel uit de kwaliteit die ik soms voorbij zie komen. Spel- en grammaticafouten zijn aan de orde van de dag. Daar verlies je geen aanbesteding op, maar is wel zonde voor het image van een aanbieder. Waar het fout gaat is bij het geven van antwoorden die compleet andere vragen lijken te beantwoorden. Wanneer een gemeente een antwoord vraagt op een specifieke vraag, geef dan ook het antwoord op díe vraag. Wordt er gevraagd om een cijfer of percentage? Dan wordt er gescoord op dat cijfer, niet op een 10 pagina’s lang tellend stuk proza. De inhoud van de proza is dan niet van invloed op het scorings- of gunningsproces.

Neem als zorgaanbieder de verantwoordelijkheid. Wees op de hoogte van de aanbestedingen die komen en zorg dat je deelneemt een informatiebijeenkomsten. Het schrijven van een offerte hoeft niet moeilijk te zijn, maar vraagt wel degelijk aandacht. Heb je hiervoor niet de tijd, zet er dan iemand op die dat wel heeft.

Tenslotte is het belangrijk om te realiseren dat de gang naar de rechter één is met verstrekkende gevolgen voor het gehele zorglandschap. Een kort geding, zeker als hierin het gehele inkooptraject ter discussie wordt gesteld, stokt alles. Dat wil niet zeggen dat een aanbieder niet naar de rechtbank mag. Wanneer je in je recht staat, sta je in je recht. We zien echter nog te vaak een kort geding vanuit aanbieders die niet blijken te voldoen aan gestelde realistische criteria of vanuit aanbieders die te laat (of vergeten) inschrijven. Deze redenen hebben op voorhand geen kans van slagen, maar vertragen wel het proces voor het gehele zorglandschap. Hier is niemand bij gebaat.

Bent u benieuwd hoe u uw aanbestedingstraject het beste kunt inrichten, wilt u eens sparren over de valkuilen die u moet vermijden of wilt u (juridisch) ondersteund worden bij uw offertetraject, neem dan gerust contact met ons op.


[1] https://www.skipr.nl/actueel/id27616-nieuwe-aanbesteding-ambulante-ondersteuning-amsterdam-.html

 

10 apr

Geplaatst op 10:37h in Blogs door

De jeugdhulp is op de schop gegaan. Hoewel de gemeenten nog druk bezig zijn met het invullen van de verantwoordelijkheden en details in dit overgangsjaar, wordt er ook al nagedacht over de toekomst van de jeugdzorg vanaf 2016. Diverse huisartsen en zorggroepen experimenteren al jaren met laagdrempelige jeugdzorg in de huisartsenpraktijk, maar helaas lijken deze initiatieven nog niet serieus te zijn opgepakt in de transitie. In dit artikel gaan we in op de kansen die dit biedt en pleiten we voor meer samenwerking.

Nog even kort de doelen van de transitie jeugd

Een betrokken vader die voor zijn zoon jeugdhulp kreeg gaf in MT’s “Gewone mensen, die ongewone dingen doen” aan dat hij de volgende visie had op goede jeugdzorg:

Hoe sneller iemand geholpen wordt, hoe sneller een probleem opgelost kan zijn. Grijp je niet tijdig in, dan kan het probleem dusdanig verergeren dat de kans op een terugval groter wordt en meer specialistische hulpverlening nodig is, met alle gevolgen van dien

Min of meer sluit zijn visie aan bij de doelen van de Transitie van de jeugdzorg. De doelen waren als volgt (Bron: Spoorboek Transitie Jeugd):

  • Meer preventie
  • Eerdere ondersteuning
  • Integrale hulp
  • Een beroep doen op de zelfredzaamheid en eigen kracht van het gezin en het kind
  • Minder snel medicaliseren
  • Minder druk op gespecialiseerde zorg
  • De verkokerde manier van werken tegen gaan

Van transitie naar transformatie

De zorginhoudelijke verbetering en vernieuwing (=transformatie) moet leiden tot het behalen van de bovenstaande doelen. Binnen die transformatie moet er op lokaal niveau rekening gehouden worden met bestaande samenwerkingsverbanden. Scholen hebben zo hun functie, maar ook het CJG en bureau Jeugdzorg. Toch is het de vraag of met name de preventie, de integrale hulp en het verminderen van de medicalisering al ondervangen worden met deze bestaande partijen en samenwerkingsverbanden. De huisarts heeft juist op deze gebieden meerwaarde maar om de een of andere reden komen afspraken tussen gemeenten en huisartsen maar zelden van de grond.

De huisarts had het al: collaborative care

De herziende zorgpaden van de huisartsenzorg zijn gebaseerd op de principes van ‘Stepped en Matched Care’. Echter de afgelopen jaren is daar ‘Collaborative Care’ aan toegevoegd.

22graden jeugdhulp collaborative care

Het zorgpad van Collaborative Care heeft een multidisciplinair karakter waarbij de eerste- en tweede lijn dichter naar elkaar worden toegebracht. Een belangrijke voorwaarde daarbij is de identificatie van de hulpvraag. De huisarts brengt de hulpvraag in kaart door onderzoek te doen naar de gezondheid, het functioneren, de draagkracht/draaglast en vaardigheden om problemen zelf aan te pakken. Vervolgens kan de behandeling door de huisarts worden opgepakt of kan de patiënt worden doorverwezen naar de SGGZ (Specialistisch) of BGGZ (Basis GGZ). We zien hier dat het principe dat is ingericht, uitermate geschikt is voor toepassing in de jeugdhulp. Juist daar is in diverse projecten de afgelopen jaren veel ervaring in opgedaan.

Scharnierconsult voor jeugdigen

In een huisartsenpraktijk komt 3/4 van alle gezinnen minimaal 1x per jaar op bezoek. De huisarts kent het gezin en het kind vaak vanaf jongs af aan. Dat maakt dat de huisarts bepaalde problemen in een sociale context kan en moet plaatsen voor een adequate probleemverheldering en oplossing. Toch zie je dat veel ouders naar de huisarts gaan voor de behandeling van met name de somatische klachten van hun kind. In diverse projecten trachten huisartsen deze somatische behandeling en medicalisering uit te stellen en eerst over te gaan tot een psychosociale scan om eventueel onderliggende problemen te identificeren. Ook tracht de huisarts steeds vaker psychische problemen bij jeugdigen zelf op te lossen in de huisartsenpraktijk door de inzet van een JGGZ (Jeugd GGZ).

Er zijn diverse redenen te benoemen waarom huisartsen hiertoe over zijn gegaan;

  • Er waren wachtlijsten voor hulpverlening
  • Problemen kwamen in een laat stadium pas boven water
  • Hulporganisaties werkten aan symptoombestrijding maar plaatsten dat niet binnen een grotere sociale context
  • De ernst van de problematiek in de kinderjaren leidde tot grotere problemen tijdens de volwassenheid
  • Signalen vanuit verschillende partijen worden niet in gezamenlijkheid opgepakt

Huisartsenpraktijken werken binnen de innovatieprojecten met een zogenoemd ‘Scharnierconsult’ waarin ze met een context-anamnese de somatische, emotionele, rationele en cognitieve aspecten in kaart brengen. Deze aspecten worden vervolgens verdeeld over de drie leefmilieus van het kind. Ook zijn ze in staat om een kinderpsychiater en/of therapeut te raadplegen d.m.v. een meekijkconsult waardoor de problematiek en behandeling nog beter kunnen worden bepaald.

De huisarts is uitstekend in staat om de oorzaak te identificeren en een vervolgtraject in te zetten.

De huisarts bevindt zich steeds vaker in een multidisciplinair centrum waarbij de POH-Jeugd relatief nieuw is. Binnen de diverse projecten heeft deze POH-jeugd enkele taken toebedeeld gekregen:

  • Probleem- en vraagverheldering
  • Laagdrempelige, direct toegankelijke advisering en ondersteuning bij opvoedingsvragen en –problemen
  • Kortdurende probleemgerichte begeleiding/behandeling (maximaal 5 contacten), gebaseerd op Triple P (Sanders et al., 2003).
  • Ondersteuning van de huisarts met informatie en advies
  • Contactpersoon naar derden, zoals justitie, scholen en tweedelijns GGZ
  • Zorg voor coördinatie en juiste doorverwijzing (matched care)

Het mag duidelijk zijn dat de huisarts (en ondersteuning) de aangewezen persoon is om preventie te verstevigen, oorzaken te identificeren en een goede behandeling kan inleiden. Waarom komt het dan nog niet massaal van de grond?

De gemeente moet naar de dokter

Sommige huisartsen geven aan dat gemeenten weinig aanstalten maken om te komen tot (verkennende) afspraken. Gemeenten geven daarentegen aan dat huisartsen niet bereid zijn om mee te denken. Ik zou gemeenten en huisartsen adviseren om deze beelden achter zich te laten. Het heeft zowel voor de kwaliteit van zorg als voor de zorg- en maatschappelijke kosten grote waarde als het gesprek over de meerwaarde van de huisarts in het jeugdstelsel wordt gevoerd.

Het zijn echter wel twee hele verschillende werelden. Huisartsen vragen zich onder andere af waarom ze kostbare patiëntentijd moeten laten varen, om te investeren in gesprekken met gemeenten, jeugdteams enzovoorts? Als zij patiënttijd laten varen en acht consulten aan zich voorbij laten gaan, dan snijden zij in eigen vlees…

Bij gemeenten (of partijen in het jeugdstelsel) is er nog weinig urgentiebesef en zij missen vaak de aansluiting met de bestaande structuren (zoals HAGRO’s) om hier stappen in te kunnen zetten. Het vraagt van beide partijen flexibiliteit en inzet om (bijv. buiten kantoortijden) tot afspraken te kunnen komen.

Het kost tijd en energie om deze samenwerking van de grond te laten komen. Om nog maar niet te spreken over de rol van zorgverzekeraars in relatie tot voorgaande uitdagingen. Toch denk ik dat de voordelen voor de gemeenten en de jeugdhulp in Nederland ruimschoots opwegen tegen de benodigde inspanning. Als we de gezinnen en jeugdigen echt op één willen zetten, zorgen we voor een integrale aanpak. Want wat er ook speelt in een land: laat het vooral de kinderen zijn (Loesje)!

Werkt u bij een gemeente en zoekt u naar wegen om voorgaande te realiseren? Wij snappen beide werelden en helpen u op een no-nonsense manier om stappen te zetten. Neem voor meer informatie contact met ons op.

18 feb

Geplaatst op 20:34h in Blogs door

Na de decentralisaties van afgelopen januari blijven de vooraf (met name door de media) geschetste excessen in de meeste gemeenten nog uit. Wel zijn er grote en kleine zorgen over bijvoorbeeld het uitbetalen van PGB’s door de SVB, het garanderen van zorgcontinuïteit en de interne route van factureren en declareren. Dit zijn echter niet de onderwerpen waar een gemeente de meeste tijd in zou moeten steken.


Oude boom, nieuwe ballen

Wat op dit moment veelal te zien is, is dat gemeenten in de aloude ‘beheers- en regelreflex’ schieten. Zodra er iets gebeurt, wordt er ad-hoc een aantal mensen uit de organisatie bij elkaar geroepen om maatregelen te nemen. Er wordt, vanuit één casus, een plan uitgedacht dat lijkt te gaan werken en dat ook een positieve uitstraling op de wethouder in kwestie heeft. Onder het mom van daadkrachtig optreden wordt hier echter gewerkt aan een voortzetting van de oude praktijk: ieder effect dat optreedt proberen tegen te gaan met een nieuwe maatregel. Op deze manier wordt de oude kerstboom weer volledig opnieuw opgetuigd met nieuwe kerstballen. Als deze kerstballen zouden reflecteren zouden de beleidsmakers zien dat ze precies datgene doen wat afgesproken is om niet te doen: in de regelkramp schieten.

Dit zou niet het geval zijn wanneer er van tevoren bekend is binnen de organisatie wat er gaat gebeuren op het moment dat er zich iets voor doet. De proactieve methode van scenario-denken is hier een zeer geschikte methode voor. Hieronder schets ik drie situaties waarin scenario-denken een oplossing biedt. Zo kan schaarse tijd binnen gemeenten worden besteedt aan het toekomstbestendig maken van een nieuw systeem voor zorg en ondersteuning. Dit door in te richten, te bouwen aan nieuwe en goede relaties met haar contractpartners en nog belangrijker: het innovatief opereren om de bezuinigingen te realiseren zonder kwaliteitsverlies.


Scenario’s voor excessen

Excessen zullen zich het komende jaar zeker voordoen. Inwoners die de dupe lijken te zijn van overheidsfalen; al dan niet met fatale afloop. Hoewel de oorzaak zeker niet altijd bij overheidstaken zal liggen, zal dat wel de perceptie zijn. En hoewel excessen niet zijn te voorkomen, is het wel mogelijk om voorbereid te zijn. Enerzijds zijn er protocollen mogelijk voor raadsleden en bestuurders. Anderzijds kunnen goed voorbereide scenario-planningen ervoor zorgen dat er ook direct adequaat wordt gereageerd: wat kan er gebeuren in de omgeving van de persoon in kwestie, hoe worden betrokken personen geïnformeerd?


Scenario’s voor budget-overschrijding

Dat budgetoverschrijdingen dit jaar vaker dan ooit voor zullen komen, staat buiten kijf. De vraag is wanneer ze zullen optreden en hoe hoog ze zullen zijn. Door de gebrekkige kwaliteit van informatie vanuit het Rijk kunnen gemeenten op dit moment niet anders dan uitgaan van ruwe schattingen. Geen duidelijkheid over aantallen cliënten, niet over kosten van zorgtrajecten, niet over de duur van trajecten. Het lijkt een goed bewaard geheim, maar de nieuwe maatregel is een ‘open-einde’ regeling. Iedere inwoner die zorg of ondersteuning nodig heeft zal deze krijgen. Of er nu budget is of niet. Deze zorgplicht is, geheel terecht, opgelegd door het Rijk maar wordt betaald door de gemeenten.

Om voorbereid te zijn op deze situatie is het wenselijk om vooraf, door middel van scenario-analyse, vast te stellen hoe te handelen op het moment van overschrijding. Het laatste wat een wethouder wil, is schouderophalend voor de raad moeten staan om uit te leggen dat de overschrijding toch onverwachts kwam. En dat het ook niet duidelijk is waar het geld vandaan komt. Gedegen scenario-analyse zorgt ervoor dat de gemeente op tijd weet wanneer men uit budget dreigt te gaan lopen en zorgt ervoor dat bekend is welke stappen er worden ondernomen om de begroting en de raad voor te bereiden op maatregelen. Want dat het geld er moet komen is zeker en dat gemeenten niet 2016 willen ingaan als artikel 12 gemeente is vanzelfsprekend.


Scenario’s voor falende aanbieders

Niet alleen gemeenten krijgen het zwaar te verduren, ook zorginstellingen voorzien een zwaar jaar. De verwachting is dat zorginstellingen om zullen vallen, zeker nu de overheid heeft uitgesproken geen actieve steun te verlenen aan voormalige AWBZ organisaties. De vraag voor wethouders is wat te doen op het moment dat een zorgaanbieder omvalt? Wie neemt de zorg over van de cliënten? Met een goede scenario-planning kan voorkomen worden dat er ter elfde uren nog een beslissing moet worden genomen over bijvoorbeeld het ‘redden’ van een instelling. Een beslissing die op een dergelijk moment anders niet wordt genomen op inhoud.


Uw scenario: 22graden BV

De adviseurs van 22graden begeleiden bij het proces van scenario-denken binnen uw organisatie. Het opstellen van planningen aan de hand van scenario’s zorgt ervoor dat uw organisatie toekomstbestendig wordt ingericht en klaar is voor actie wanneer nodig.

Wij ondersteunen zorgaanbieders en gemeenten bij de decentralisaties. Of het nu om in- en verkoop gaat, contractmanagement of nieuwe zorgconcepten. Wij kennen ieders belangen en zorgen, maar vooral de kansen. Neem voor meer informatie vrijblijvend contact met ons op.

 

 

09 sep

Geplaatst op 10:49h in Artikelen door

Het PGB verandert sterk met ingang van 2015. Zowel binnen de WMO/Jeugdwet, de WLZ en in de ZVW wordt de mogelijkheid geboden een PGB aan te vragen. Uit alle hoeken en gaten krijgen we signalen dat het onduidelijk is hoe alles straks werkt. In dit artikel verhelderen we alvast één van de nieuwe PGB’s constructies: die van de Zorgverzekeringswet. Met name voor budgethouders maar ook voor aanbieders is het handig om te weten wat er op stapel staat.

Procesverandering; begrijpelijk of bureaucratisch?

De grootste wijziging vanaf 31 december 2014 is het proces van het aanvragen van een PGB voor extramurale zorg en de wijze van uitbetaling van het PGB vanuit de verzekeraar. Binnen de AWBZ is het tot op heden zo dat er een voorfinanciering plaatsvindt waarmee de klant het budget zelf naar eigen invulling kan besteden. Uiteraard dient deze besteding voorafgaand aan het uitkeren van het bedrag, wel te zijn verdedigd naar het indicatie-orgaan.

Vanaf 1 januari 2015 zal dit als volgt gaan;

  • Elke klant/cliënt die gebruik wenst te maken van een PGB dient voorafgaand aan de hulpverlening een budgetplan in.
  • Het budgetplan wordt beoordeeld door de zorgverzekeraar, die hierbij vooral zal kijken of er voldoende grond is om af te wijken van het gecontracteerde zorgaanbod.
  • Indien het budgetplan wordt goedgekeurd dan zal de klant de rol van werkgever op zich nemen. Deze rol kan ook worden vervuld door de mantelzorger of anderszins, indien daar toestemming van de cliënt voor is.
  • Er wordt een overeenkomst opgesteld waarin de afspraken worden vastgelegd. Deze overeenkomst wordt ondertekend door zowel de werkgever (klant), als de uitvoerende organisatie/functionaris. Elke individuele zorgverzekeraar heeft de mogelijkheid om deze overeenkomst eerst te willen accorderen en/of inzien, voordat de zorg van start gaat.
  • Indien er volledig akkoord is van alle partijen, dan zal de zorg van start kunnen gaan.
  • Uitbetaling vindt plaats na het leveren van de afgesproken zorg indien deze aangetoond wordt door de klant.

De aanpassing van de financieringsvorm lijkt op zich een logische stap. Hoe vaak zijn we in de praktijk niet geconfronteerd met fraudezaken? De controle leidt tot een betere benutting van de budgetten en zal er hopelijk voor zorgen dat het PGB wordt toegekend aan diegene die het nodig hebben. Toch zullen klanten het soms als vervelend ervaren. Je hebt immers zorg nodig en dan dien je die zo enorm gedetailleerd te ‘verdedigen’?

Beperkt toegang tot het PGB!

De regels omtrent het ontvangen van PGB in de extramurale situatie zijn enorm aangescherpt. De visie van de zorgverzekeraars/-kantoren is dat er een kwalitatief gedegen aanbod is van gecontracteerde zorgaanbieders (in natura). Alleen daar waar dit aanbod niet voorziet en het PGB echt tot betere resultaten kan leiden ontstaat er een mogelijkheid om een PGB te verkrijgen.

De onderbouwing voor een PGB binnen de extramurale zorg is een soort tweetrapsraket. Allereerst wordt de aanvraag op de volgende items getoetst:

  • Gaat het om een chronisch ziek kind of om verzekerden die langdurig op wijkverpleging zijn aangewezen door functiebeperkingen die niet veroorzaakt worden door normale verouderingsprocessen, en:
  • In staat zijn om (eventueel met ondersteuning van) de aan het PGB verbonden taken en verplichtingen op verantwoorde wijze uit te voeren (contracten opstellen, nakoming zorgovereenkomsten etc.), en:
  • Een weloverwogen keuze kunnen maken voor zorgverleners/aanbieders op zo’n manier dat er sprake is van verantwoorde zorg…

Dan kan iemand in aanmerking komen voor een PGB (wij zeggen: pfoe).

De klant (of ondersteuner) vervult de rol van werkgever. Om die reden is het belangrijk dat de bovenstaande items worden beoordeeld door de zorgverzekeraar. Indien de klant kan aantonen dat hij of zij in staat is om de taken uit te voeren, dan dient er in het budgetplan te worden gemotiveerd dat minimaal aan één van de volgende criteria wordt voldaan:

  • Het vaak nodig hebben van zorg op wisselende en ongebruikelijke tijdstippen/locaties;
  • Zorg die vooraf slecht te plannen is, telkens verschillende tijden of op afroep;
  • Zorg die 24- uur per dag in de nabijheid op afroep moet zijn;
  • Noodzaak voor vaste zorgverleners gegeven de specifieke zorgverlening of eigen zeer specifieke hulpmiddelen.

2015: zonder zorg?

Is het mogelijk dat je per 1 januari ineens geen zorg meer ontvangt terwijl je in 2014 nog recht had op een PGB? Nee, dat kan niet. De zorg wordt gecontinueerd. Wel kan het zo zijn dat je in 2014 je PGB besteed bij een gecontracteerde zorgaanbieder van de zorgverzekeraar in 2015. Dan wordt het PGB omgezet naar Zorg in Natura (ZIN) en zal je, indien wenselijk, moeten beargumenteren waarom je het PGB terug zou willen ontvangen. Het is echter de vraag waarom je dat als klant zou willen omdat je de zorg blijft ontvangen van de voor de klant bekende zorgaanbieder.

Voor zorgaanbieders, klanten en verzekeraars wordt 2015 gezien als overgangsjaar. Een jaar waarin het recht op PGB opnieuw wordt getoetst en de argumentatie een cruciale factor wordt. Het PGB moet leiden tot betere zorg en, zoals de meeste vormen van zorg in 2015, verbetering van de zelfredzaamheid van de klant of de persoonlijke situatie.

Voor zorgaanbieders geldt dat de toegang naar het PGB blijft bestaan, maar dat de toegang bemoeilijkt wordt. Dat betekent dat een deel van de vragen die blijven bestaan, ingevuld kunnen worden door aanbieders met een contract voor Zorg in Natura. Om interessant te zijn voor deze doelgroep dien je als aanbieder ingesteld te zijn op de criteria die gelden voor het budgetplan (zoals zorg leveren op wisselende tijdstippen).

Wij kunnen ons goed voorstellen dat u als zorgaanbieder of verzekeraar vragen heeft over bovenstaande. Bel Freek Peters voor meer informatie of om een keer vrijblijvend door te praten over implicaties en kansen.

18 jul

Geplaatst op 10:23h in Artikelen door

De bekostiging van de wijkverpleging gaat totaal op de schop. In dit artikel een korte stand van zaken van alleen de essentiële punten die lekker snel weg leest (al zeggen we het zelf). Daarnaast brengen we enkele implicaties die wij zien in beeld. Scherpt uw gedachten weer en als u nog meer vragen heeft weet u ons vast te vinden.

Bekostiging & toegang wijkverpleging

De bekostiging van de wijkverpleging kent vanaf 2016 drie elementen:

  • populatiebekostiging (beschikbaarheid, signalerende en preventieve taken);
  • integrale prestaties (op basis van cliëntgroepen met een gemiddeld tarief);
  • bekostiging op basis van uitkomsten van de geleverde zorg.

De toegang tot de wijkverpleging wijzigt ook. De rol van het CIZ zoals we deze kennen binnen de ABWZ zal komen te vervallen voor de wijkverpleging. Wijkverpleegkundigen op niveau 5 (HBO-wijkverpleegkundigen, of master opgeleide verpleegkundigen) zullen de indicaties gaan stellen op basis van een verpleegkundige diagnose en de toegang regelen. Medisch specialisten en huisartsen verwijzen in die zin dus naar de wijkverpleegkundige. Voor de indicatiestelling door de wijkverpleegkundige wordt een indicatie-instrument ontwikkeld. Organisaties die onvoldoende niveau 5 verpleegkundigen hebben dienen een verbeterplan te realiseren in 2015. Wijkverpleegkundigen krijgen een autonome positie naast huisartsen. De toegangsrol zal, zoals nu gepland staat, ingaan per 1 januari 2015.

Alle cliënten dienen conform het nieuwe indicatie-instrument (uiterlijk 1 mei 2015 afgerond) te worden geherindiceerd. Dit is ook nodig omdat de korting die van toepassing is op de extramurale zorg, zoveel mogelijk gerealiseerd dient te worden op het zorgvolume (en niet op prijs). Overigens ervaren zorgaanbieders in de inkoop dat er van een zachte landing geen sprake is.  Er is echter ook sprake van overgangsrecht voor burgers met een AWBZ indicatie.

Interessant is ook dat wijkverpleging niet onder het eigen risico van burgers valt. Het is een verzekerd recht dat in de verzekeringspolis wordt geregeld. I

Inkoop en bevoorschotting wijkverpleging

In de nieuwe aanspraak wijkverpleging worden twee zorgvormen onderscheiden: toewijsbare zorg en niet-toewijsbare zorg. De verschillen hiertussen zijn hieronder weergegeven:

Niet toewijsbare zorg (S1) Toewijsbare zorg (S2)
Doelgroep Wijk/buurt Individuele verzekerde
Taken SignalerenNetwerktakenStimuleren IndicerenZorgverleningCoördinatie van zorg
Inkoop Door zorgverzekeraar op basis van afspraken met gemeente.Per WMO-regio. Door zorgverzekeraar in voormalige zorgkantoorregio

De niet toewijsbare zorg moet geleverd worden door wijkverpleegkundigen die “onafhankelijk opereren” en (plus minus) naar rato doorverwijzen op basis van productieafspraken richting gecontracteerde aanbieders.

De inkoop krijgt gestalte op basis van representatie. Voor 2015 geldt een overgangsmodel (de productie die in Q1 en Q2 van 2014 is gerealiseerd wordt geëxtrapoleerd en geldt als budget 2015). Voorzieningen als nachtzorg en onplanbare zorg worden vaak regionaal geregeld en worden zoveel mogelijk voortgezet in 2015. De bevoorschotting van middelen blijft nog voor twee jaar gehandhaafd. In de Zvw wordt normaalgesproken achteraf betaald voor de verleende zorg, echter hiervoor is dus een reparatiemaatregel getroffen. Er wordt een totaalbudget voor de toewijsbare zorg afgesproken, het zorgplan is de basis voor de te declareren zorg.

Interessant is tevens dat ZZP’ers niet zomaar een contract kunnen sluiten met de zorgverzekeraar. Daarmee wordt eigenlijk de pilot van vorig jaar (met ZZP’ers) geen staand beleid. Vooral ondernemende verpleegkundigen zullen dit een gemiste kans vinden. Verder zullen er bij de inkoop eisen gesteld worden aan de hoeveelheid zorgverleners die over de vloer komt bij de cliënt.

De meeste verzekeraars geven in hun – net uitgekomen – inkoopdocumenten aan dat ze een plan van de zorgaanbieder verwachten hoe ze gestalte gaan geven aan voorgaande ontwikkelingen. Dat wordt dus even doorwerken: een hete zomer. Want naast de wijkverpleging, moet de reguliere offerte de deur uit en lopen ook alle WMO-aanbestedingen. Vooral voor gecombineerde instellingen een grote opgave.

Implicaties

Niet toewijsbare zorg: onafhankelijkheid “organiseren”

Zoals gesteld: voor de niet-toewijsbare zorg (knip, auw!) dienen wijkverpleegkundigen ‘onafhankelijk te kunnen werken’. De coöperatie die in Rotterdam is opgericht voorziet in een dergelijk construct. Wellicht een interessant model voor op meer plaatsen in Nederland. Maar er zijn ook andere modellen denkbaar: Een wijkbudget wat naar inzicht van bewoners kan worden ingezet? In dienst van de gemeente/zorgverzekeraar? Joint venture constructie tussen aanbieders en financiers met een shared savings principe? Een kritische noot: we zien hier de worsteling tussen gereguleerde marktwerking en zaken die je gewoon veel slimmer en efficiënter kan regelen als je de buit gewoon verdeeld. Daarnaast: als dit 1 januari 2015 moet beginnen is er echt nog heel veel werk aan de winkel.

Toewijsbare zorg: zorg dat de verwijzer het nog snapt en de wijkverpleegkundige het kan

De meeste aanbieders schieten in een kramp omdat ze bang zijn markt te verliezen. Als wijkverpleegkundigen dadelijk zelf de toegang vormen, dan is het van belang dat de huisarts (en de medisch specialist?) weet wie hij kan bellen en wat er dan geregeld wordt. Het directe contact tussen huisarts en wijkverpleegkundige is er al lang, het gaat erom dat de wijkverpleegkundige daadwerkelijk in staat is de indicatie te stellen. Hiervoor komen nu ook cursussen beschikbaar, zie bijvoorbeeld die van de Stichting Bevordering Wijkverpleging . Wellicht ter inspiratie voor uw plan van aanpak.

Financiële beheersing opnieuw inrichten

Omdat er straks met drie bekostigingsmodellen (alleen al op dit onderwerp) wordt gewerkt zullen er nieuwe uitdagingen komen in de financiële beheersing. Gelukkig zal dit pas vanaf 2016 substantieel veranderen (eerst worden de huidige NZa-prestaties samengevoegd, c.q. ‘vereenvoudigd’). Maar zaken als productiviteit, de vulling van indicaties enz. zullen in een geheel ander daglicht komen te staan. Het is van belang hier reeds een visie op te vormen en hier rekening mee te gaan houden in uw keuzes voor systemen, maar ook hoe dit zijn beslag krijgt in de zelfsturing/zelforganisatie of andere sturingsmodellen die binnen de thuiszorg veelgebruikt zijn.

Doorscholen, werven, behouden

De vacatures voor wijkverpleegkundigen schieten als paddestoelen de grond uit. Volgens Actiz blijkt uit arbeidsmarktprognoses echter dat we afstevenen op een tekort van 5000 wijkverpleegkundigen. Dat wordt dus nogal lastig, zeker als cliënten voor 1 mei 2015 geherindiceerd dienen te worden. Al met al dient u te kijken waar u kunt doorscholen (niveau 4) of verpleegkundigen uit andere sectoren kunt aantrekken. Het indiceren onder verantwoordelijkheid van een HBO-wijkverpleegkundige zou een alternatief kunnen zijn (dan uitgevoerd door een niveau 4 verpleegkundige).

Schotten in de zorg

Dan nog wat meer beschouwend. Het doel is en was om de zorg te ontschotten en dichter bij de burger te brengen. Voor wat betreft het laatste punt lijken er goede stappen gezet te worden. Echter de herverdelingen tussen de verschillende budgetverantwoordelijken doet geen goed aan de doelstelling van ontschotting. In het hele Cure-landschap worden naar hartenlust “knips” aangebracht (auw!) en zal de verwarring voor de burgers en zorgaanbieders er voorlopig niet minder op worden.

Vragen of verder praten? Kunnen we u ondersteunen bij het handen en voeten geven aan deze ontwikkelingen? Neem gerust contact met ons op.

16 mrt

Geplaatst op 11:40h in Artikelen door

De meeste zorgorganisaties kennen ze nog helemaal niet, of pas enkele jaren: de accountmanager. In dit artikel behandelen we vijf vragen die essentieel zijn rondom het inrichten van accountmanagement. Vijf simpele vragen die kunnen helpen tot betere keuzes te komen rondom accountmanagement.

Toen de marktwerking haar intrede deed putten veel zorgorganisaties inspiratie uit de commerciële organisatiemodellen uit het bedrijfsleven. Er verschenen marketingafdelingen, er kwam onder druk van de arbeidsmarkt meer aandacht voor arbeidsmarktcommunicatie, er ontstonden ‘bid-teams’ voor aanbestedingen en ook de accountmanager deed voorzichtig zijn intrede. Een en ander was sterk afhankelijk van mate van concurrentie van de lokale markt waarin de zorgaanbieder opereerde. Wij hebben gezien dat accountmanagement met zeer wisselend succes wordt geïmplementeerd. Soms krijgt het accountmanagement gestalte als rol binnen een reguliere lijnfunctie in de strategische of tactische laag. Maar in toenemende mate wordt gekozen voor een separate functionaris.

Wie is de accountmanager?

Een accountmanager is een echte verkoopspecialist, die het mandaat heeft om te onderhandelen met verschillende stakeholders. Om goed aan te kunnen sluiten werkt hij op coöperatieve wijze samen met de key-accounts om toegevoegde waarde te kunnen creëren. Daarnaast is ook een sterke verbinding met de interne organisatie nodig, dus met afdelingen/personen, om een zo scherp mogelijk beeld te krijgen van de verschillende (mogelijk zelf nog niet opgemerkte) behoeftes van de klant. Het is een echte ‘spin-in-het-web’ functie.

Vijf vragen rondom accountmanagement

De vijf vragen die iedereen die zich bezighoudt met (het inrichten van) accountmanagement zichzelf moet stellen is*:

  1. Voor welke klanten doen we het?
  2. Wat doen we voor die klanten?
  3. Hoe systematisch pakken we het aan?
  4. Wie zorgt er voor de klanten?
  5. Welke afdelingen en functionarissen zijn betrokken?

22graden Accountmanagement vraagstukken

Welke klanten (1)

De zorgverzekeraar, het zorgkantoor en de gemeente zijn in veel gevallen klanten waar een zorgorganisatie zich op zal moeten richten. Maar door toegenomen complexiteit wordt veel meer samengewerkt in netwerken om te komen tot integraal aanbod en arrangementen voor de eindgebruikers, daarmee worden derden waarvan de zorgorganisatie afhankelijk is (zoals andere zorgaanbieders, welzijnsinstellingen enz.) mogelijk ook veel belangrijker. Immers, het resultaat wat behaald wordt, is afhankelijk van de gezamenlijke prestatie.

Wat doen we en hoe systematisch pakken we het aan (2&3)

Hier zien we vaak dat er scherpe visie ontbreekt en zorginstellingen wat laten liggen. Want wat gebeurt is veelal het vertalen van inkoopcriteria naar de implicaties voor de organisatie, is het inkoopspel achter de rug, dan verslapt de aandacht weer voor het account. Een reactieve houding richting de account dus. Maar, waarom niet proactief meedenken over issues en verbeteringen? Zorgorganisaties moeten leren veel meer vanuit hun account te denken. Zo vraagt de gemeente om integrale oplossingen op de sociale domeinen en is het beperken van de schadelast voor verzekeraars van belang in combinatie met een goede kwaliteit voor hun verzekerden.

Wie zorgt er voor de klanten en welke afdelingen/functionarissen (4&5)

Voor bestuurders, directies en het topmanagement is het enorm wennen aan iemand die zich ‘ook’ met de externe contacten bezig houdt. Het elkaar regelmatig informeren en een heldere taakafbakening is van belang. Om een accountmanager ook echt de account te kunnen laten managen, moet er mandaat zijn. Anders wordt de accountmanager extern niet serieus genomen en steeds ingehaald door de lijnfunctionarissen. Andersom bestaan er ook risico’s. Als accountmanagers beloftes doen die niet waargemaakt kunnen worden bijv. Dat vraagt om een enorm goede afstemming en afbakening. Daar wringt de schoen ook vaak. Het afstemmen van het account- en verkoopplan met de bestuurders, directies en topmanagement is van essentieel belang. Evenals het goed afspreken van communicatie- en informatiestromen.

Bezint eer ge…

Accountmanagement kan zorgorganisaties helpen om te komen tot heldere en op maat gesneden verkoopplannen die vertrekken vanuit een waarde toevoegend perspectief voor klanten. Het zorgt voor een vast gezicht richting stakeholders en doet recht aan de specifieke expertise die sales met zich mee brengt. Belangrijk is dat de discussie over ‘wie, wat en hoe’ goed wordt gevoerd. Zo ook de discussie of het een aparte functionaris dient te zijn, of juist niet. De vijf geschetste vragen kunnen hierbij een simpel maar belangrijk hulpmiddel zijn.

Geïnteresseerd geraakt? Door onze gecombineerde ervaring vanuit meerdere perspectieven bij o.a. zorgkantoren en -verzekeraars, maar ook bij zorgaanbieders kan 22graden u goed ondersteunen bij vraagstukken rondom accountmanagement. Denk aan het inrichten van de functie of rol accountmanagement in uw organisatie, of in het verbeteren van de opzet en functioneren er van. Neem voor meer informatie gerust vrijblijvend contact op.

*) Homburg, C. (2012) Sales Excellence. Management for professionals. Key account management: the close cooperation with important customers. Springer-Verlag Heidelberg: Berlin. pp. 271-279