09 okt

Geplaatst op 20:28h in Blogs door

Begin oktober 2016 werd het volgende bericht gepubliceerd: “Thuiswonende Wlz-cliënten met een modulair pakket thuis ontvangen vanaf volgend jaar hun huishoudelijke hulp (HH) op grond van de Wlz in plaats van de Wmo. VWS, VNG, CIZ en CAK werden het eens over de benodigde stappen om cliëntgegevens aan gemeenten te leveren.”

Dit is een prachtig voorbeeld hoe zorgaanbieders en gemeenten geconfronteerd kunnen worden met veranderende wet- en regelgeving in de Wmo en Wlz. Denkt men aan de persoonlijke verzorging, die tot 5% van de omzet aan de functie begeleiding in de Wmo kan zijn gekoppeld, maar toch primair in de wijkverpleging thuishoort, komt er ook nog de Zvw erbij kijken.  Wie begrijpt het nog tot in de nodige details? Hoe gaan we dit zo snel doen? Moeten thuiszorgaanbieders nu schoonmaakcertificaten hebben? En talloze vragen meer, vaak van juridische aard, die ik met mijn juridische achtergrond kan aanvliegen.

Negen jaar lang heb ik vanuit een landelijk opererende thuiszorgaanbieder in de Wmo, de Wlz en de Zvw gewerkt. Bij talloze gemeenten, zorgkantoren en zorgverzekeraars heb ik alle denkbare vormen van aanbesteden en contracteren meegemaakt: van de klassieke bestekken op grote stapels papier naar digitale inschrijvingen op Tenderned, Negometrix, Vecozo en andere platforms tot aan bestuurlijke aanbestedingen incl. fysieke overlegtafels toe waar ook na de contractering de afspraken tussen gemeenten en zorgaanbieders gemonitord en waar nodig aangepast werden. Dat mijn bijdrage in deze processen vaak werden gewaardeerd, is te lezen in referenties op LinkedIn.

Zorgaanbieders en gemeenten zoeken als opdrachtgevers vaak een pro-actieve zelfstarter die relatie- en doelgericht werkt, een creatieve teamplayer is en zich bewust is van zijn omgeving. Deze competenties en attitudes hebben mij in de afgelopen negen jaar geholpen aanbestedingen tot gunningen te leiden, contracten met gemeenten, zorgkantoren en zorgverzekeraars te sluiten en vervolgens ook uit te laten voeren. Ik ben mij ook altijd zeer bewust van de vaak toch beperkte speelruimte van mijn partners in ambtelijke organisaties en van de politieke gevoeligheden die lokaal/regionaal sterk kunnen variëren.

Van augustus tot oktober 2016 heb ik in opdracht van een zorgverzekeraar wijkverpleging en eerstelijnsverblijf ingekocht. Tijdens deze opdracht kon ik mijn kennis van de Zvw verdiepen en kreeg ik direct inzicht hoe een zorgverzekeraar denkt en werkt. Nieuwe ervaringen die zeker van meerwaarde kunnen zijn voor zorgaanbieders en gemeenten.

Mijn expertise in het werkveld van zorgaanbieders en gemeenten:

  • Project- en programmamanagement;
  • Interimmanagement;
  • In- en verkoop;
  • Strategie- en beleidsontwikkeling;
  • Belangenbehartiging (lid van de Beroepsvereniging voor Public Affairs, Bvpa);
  • Public Relations;
  • Mediaton.

21 aug

Geplaatst op 18:16h in Artikelen door

Op het laatste moment Excel lijstjes aanleveren, uitkomsten die niet vergelijkbaar zijn, management informatie waar niks mee wordt gedaan en ga zo maar door. Dit is helaas de werkelijkheid waar wij dagelijks tegenaan lopen bij zorgaanbieders én gemeenten. Het gevolg: Frustratie, onbegrip en vooral veel, heel veel,  ongebruikte informatie. Er is hier geen sprake van onwil, maar adhoc en onbezonnen ontwerp van de informatie behoefte. Hoog tijd om de belangrijkste principes rondom monitoring en sturing weer eens onder de aandacht te brengen.

 

  1. Weet waarom je data verzamelt

Het  is van belang om duidelijk te hebben met welk doel je bepaalde informatie verzamelt. Wanneer je vooraf vaststelt waarom informatie wordt verzamelt, kun je veel gerichter bepalen welke kritische prestatie indicatoren (KPI’s) nodig zijn en welke data moet worden opgevraagd. Binnen het Sociaal Domein adviseren wij management informatie voornamelijk te gebruiken om:

  1. De kwaliteit van ondersteuning te bewaken en tijdig actie ondernemen waar kwaliteit ondermaats dreigt te geraken;
  2. Aanbieders met elkaar te benchmarken, en zodoende verbetering en innovatie mogelijk te maken;
  3. Input te genereren voor het evalueren en bijstellen van beleid.

 

  1. Gebruik niet meer KPI’s dan hoogst noodzakelijk

Er is veel literatuur te vinden over het juiste aantal KPI’s. Er is echter nog weinig consensus over. De dominante gedachte is wel: “Zo weinig mogelijk, zoveel als noodzakelijk”. Je wilt voorkomen dat je het gevoel hebt de cockpit van een vliegtuig binnen te stappen. Persoonlijk vind ik tussen de vijf en tien KPI’s een fijn aantal, maar dit ligt voornamelijk aan de situatie en visie van een gemeente.

Bij het opstellen van de KPI’s is het van belang om uit te gaan vanuit de geformuleerde visie en de processen ingericht zijn. Bij het vaststellen van de KPI’s is het belangrijk om de financiële, procesmatige, cliëntgebonden en innovatieve aspecten op te nemen. De Balance Scorecard biedt hier een uitermate goed kader voor.

 

  1. Overleg, bespreek en zoek elkaar op

Wanneer het uitvragen van informatie ter tafel komt, wordt al snel het “administratieve druk”-argument opgebracht. Gedeeltelijk is dit ook terecht, elk extra lijstje is immers tijd die niet wordt besteed aan de cliënt. Wat men echter vaak vergeet is dat de zorgaanbieder sowieso al veel managementinformatie verzamelt. Zij gebruiken dit voor de eigen monitoring en sturing. Het is daarom van belang om met zorgaanbieders in gesprek te gaan. Al snel zal duidelijk worden dat de meeste informatie voorhanden is. Mocht er toch nog bepaalde informatie niet beschikbaar zijn, zal men bij de juiste KPI’s geen moeite hebben om die informatie te registreren. Er is dan juist sprake van een gezamenlijk belang.

In het land zien we veel samenwerkingsverbanden tussen gemeenten. Vaak is de inkooporganisatie of de grootste gemeente de gesprekspartner met de zorgaanbieders. Zij maken hierbij afspraken vanuit het eigen belang, wat in sommige gevallen anders is dan die van de kleinere gemeenten. Het is daarom essentieel dat deze belangen tijdig en voldoende worden gecommuniceerd met de gemeentelijk vertegenwoordiger. Zo worden aanpassingen in een later stadium voorkomen.

 

  1. Voorkom dubbele registratie

In praktijk zien we nog vaak dat aanbieders dezelfde informatie meerdere malen in verschillende formats moeten aanleveren. Zo krijgen we vaak de vraag van aanbieders waarom zij hun productie of onderhanden werk moeten verantwoorden, terwijl ze tegelijkertijd ook de zorg al declareren. Bij resultaatfinanciering (zoals bijvoorbeeld bij DBC’s) is daar iets voor te zeggen, maar bij alle andere vormen van bekostiging dient declareren echt afdoende te zijn. Hetzelfde geldt uiteraard ook voor andere management informatie. De gouden regel: “Vraag enkel de informatie uit, die niet uit andere bronnen gehaald kan worden”.

 

  1. Benchmark met vergelijkbare doelgroep

Management informatie wordt pas echt interessant wanneer het in context geplaatst wordt.  Wat zegt een gemiddeld cliënttevredenheidscijfer van 7,14 eigenlijk over de aanbieder? Lijkt op zich een goed cijfer, toch? Maar wellicht behoort de aanbieder hiermee tot de 10% slechts scorende aanbieders. De meeste cliënten beoordelen hun aanbieder immers standaard met een 7,5. Door te benchmarken wordt een score in perspectief geplaatst en wordt het eenvoudiger om de score te interpreteren. Hierbij is het uiteraard belangrijk dat voor elke aanbieder dezelfde methode wordt gebruikt, vergelijken wordt anders niet mogelijk.

Tenslotte is het van belang om te benchmarken met vergelijkbare zorgaanbieders met vergelijkbare doelgroepen. Sommige scores (voornamelijk resultaatgerichte KPI’s) zijn in grote mate afhankelijk van de doelgroep. Dementerende ouderen zullen bijvoorbeeld zelden vooruitgang boeken, hier is “behoud van de situatie” al een ambitieus doel op zich.

 

  1. Ga het gesprek aan op basis van de inhoud

Nog te vaak wordt het contractmanagement gesprek gevoerd op basis van het gevoel dat de contractmanager en zorgaanbieder hebben. Hierdoor worden veel belangrijke onderwerpen besproken, zonder dat daar een inhoudelijke basis voor is.  Alarmerende zaken worden niet opgemerkt, laat staan besproken en vroegtijdig opgelost. Problemen ontstaan niet van het ene op andere moment, maar hebben een aanlooptijd. Vroegtijdig signaleren en adresseren voorkomt later grote problemen. Zorg dat er informatie aanwezig is over het onderwerp. Heb je het bijvoorbeeld over wachtlijsten, weet dan wat de gemiddelde wachttijd is en hoeveel cliënten er op de wachtlijst staan.

Het is verstandig om de managementinformatie ook tijdig met de aanbieder te delen. De aanbieder heeft dan de mogelijkheid om zich voor te bereiden. Waarom scoort een aanbieder goed of juist niet goed op een bepaald KPI? Wat kan een aanbieder doen om een bepaalde ondermaatse score te verbeteren? Door het hier over te hebben tijdens het gesprek, wordt er gezamenlijk gebouwd aan een constante leercirkel (PDCA-cyclus)

Schermafbeelding 2016-08-19 om 11.10.07

  1. Lerende wijs samen verder komen

Waar contractmanagement en afrekenen op KPI’s in veel sectoren al jaren de normaalste zaak van de wereld is, is dit binnen het Sociaal Domein nog verre van. Binnen de overheid is men dit simpelweg niet gewend te doen, daarnaast is er sprake van veel variabelen die moeilijk beïnvloedbaar zijn. Toch is het verstandig om contract management meer informatie gedreven in te steken. Zoals eerder aangegeven, wordt hiermee een constante leer- en verbeter cyclus ondersteund.

Ontdek met aanbieders welke KPI’s daadwerkelijk iets zeggen over kwaliteit van zorg en ondersteuning. Stel samen al doende vast welke normering gehanteerd moet worden. Wanneer dit voldoende ontwikkeld is, kan het contract- en relatiemanagement naar een hoger niveau getild worden.

Heeft u vragen over het vaststellen van de juiste KPI’s, het ontwerpen van een management dashboard of het door ontwikkelen van het contractmanagement, neem dan gerust contact met ons op.

17 apr

Geplaatst op 18:15h in Blogs door

Sinds 2009 is binnen gemeenten het bestuurlijk aanbesteden razend populair. Uit onderzoek van het Public Procurement Research Centre (PPRC) blijkt dat maar liefst 55% van de gemeenten in 2014 een bestuurlijke aanbesteding uitschreef (Jan Telgen en Niels Uenk, 2015: PPRC: Universiteit Utrecht en Universiteit Twente). Bestuurlijk aanbesteden is dus een relatief jonge, populaire manier van aanbesteden. De procedure is innovatief, maar dit zegt niks over het resultaat. Aan bestuurlijk aanbesteden kleven namelijk ook een aantal flinke risico’s. Hieronder een korte schets van vijf valkuilen en oplossingen.

Wat is bestuurlijk aanbesteden?

Bij bestuurlijk aanbesteden worden langdurige relationele overeenkomsten afgesloten. Soms tot wel 10 jaar. Deze overeenkomsten zijn na gunning inhoudelijk aan te passen door partijen via zogenaamde overlegtafels. Voor deze tafels wordt vooraf een ontwikkelagenda opgesteld. De overeenkomsten staan open voor alle aanbieders die voldoen aan de (vooraf opgestelde) contract- en prijsafspraken. Er worden in de regel geen volumeafspraken gemaakt. Alle aanbieders ontvangen hetzelfde tarief en voor zowel zorgaanbieders als gemeenten geldt er vaak een tussentijdse opzegmogelijkheid.

  1. Arbeidsintensief

Voor succesvol bestuurlijk aanbesteden is intensief contact met de aanbieders, Wmo-raden en de colleges B&W noodzakelijk. Hiermee is het een arbeidsintensieve procedure.

  1. Te veel of te weinig aanbieders

Bij bestuurlijk aanbesteden is er een risico op beide scenario’s. Te veel aanbieders zorgt voor ingewikkeld contractmanagement en een mogelijke versnippering van de dienstverlening. Dit doordat iedere aanbieder kan aansluiten, mits zij voldoen aan de eisen binnen het opgestelde convenant.

Tegelijkertijd mag worden verwacht dat de lokaal werkende partijen zich uitselecteren: de zittende grote partijen kunnen dus een sterkere positie krijgen. De visie en belangen van de gevestigde instellingen kunnen hiermee gaan overheersen, ook is er een risico dat alleen met de bestaande organisaties afspraken worden gemaakt. Als de gemeente met weinig aanbieders een contract sluit en er tijdens de looptijd geen nieuwe aanbieders worden toegelaten, kan de keuzevrijheid van de cliënt heel beperkt zijn.

  1. Slechte positie voor kleine aanbieders

Ook kunnen kleine aanbieders mogelijk niet mee ontwikkelen, omdat ze weinig cliënten hebben en dan is het lastig om veel tijd te investeren in ontwikkeling met collega-partners. Dit kan doorontwikkeling, innovatie en flexibiliteit in de weg staan.

  1. Lange looptijd

Ook de lange looptijd van contracten die in het kader van bestuurlijk aanbesteden gesloten worden leveren weinig prikkels tot innovatie. Immers motiveren zij niet om op korte termijn veranderingen te weeg te brengen. Wel kan gesteld worden dat een langere looptijd weer voordelen heeft voor aanbieders: die zien zich gesterkt van een inkomstenstroom en kunnen daarom investeringen doen.

  1. Rechtsonzekerheid

Bestuurlijk aanbesteden kent een grote mate van rechtsonzekerheid. De overeenkomsten kunnen binnen bestuurlijk voortdurend worden aangepast. Hierdoor hebben aanbieders een onvoordelige positie. Dit heeft ook het geval dat voor gemeenten hun rechtspositie onduidelijk is. Daarnaast kan het leiden tot het vooraf weinig doordenken van risico’s, doordat tijdens de looptijd van de overeenkomst aanpassingen kunnen worden gemaakt.

Oplossingen

Bij bestuurlijk aanbesteden wordt gebruik gemaakt van de ruimte die geboden wordt binnen de procedure voor sociale en andere specifieke diensten (vanaf 18 april 2016). Het belangrijkste verschil met het huidige 2B-regime (die eenzelfde ruimte biedt) is dat aanbestedende diensten verplicht zijn om opdrachten vooraf aan te kondigen. De verplichte aankondiging impliceert een recht voor de ondernemers om vooraf op de hoogte te zijn van een aanbesteding. De nieuwe regelgeving stelt daarnaast dat aanbesteden van deze diensten alleen verplicht is voor opdrachten boven de € 750.000.

Hoewel bestuurlijk aanbesteden als een van de eerste niet-Europese aanbestedingsvorm wordt toegepast bij gemeenten, zijn er meerdere mogelijkheden. Het is zeer goed mogelijk binnen de procedure voor sociale en andere specifieke diensten gebruik te maken van de kernwaarden van bestuurlijk aanbesteden, en een gedeelte weg te laten. Zo kan in een procedure dankbaar gebruik gemaakt worden van het uitgangspunt van overleg met alle betrokkenen, maar moet men waken nieuwe en kleine aanbieders niet buiten spel te zetten. Hiermee is de procedure nog steeds arbeidsintensief te noemen, daar valt mogelijk weinig aan te veranderen. Ook kan een combinatie gemaakt worden met resultaatgericht inkopen, om zo innovatie bij aanbieders te stimuleren. Het voortdurend aanpassen van overeenkomsten kan ook weggelaten worden, hiermee wordt onnodig veel onduidelijkheid geschept. Bovendien doorstaat het mogelijk niet de toets der transparantie die de wetgever nu juist beoogd met een aanbestedingsplicht.

In de kern moeten partijen tijdens zo’n vrije manier van aanbesteden continu terug kunnen grijpen op een vast punt in de besluitvorming: de waaromvraag. Voldoen onze afspraken nog aan de door ons gewenste resultaten? Alles in acht genomen biedt bestuurlijk aanbesteden een platform om een passende aanbestedingsprocedure op te stellen. Waarbij door rekening te houden met bovenstaande risico’s goede resultaten behaald kunnen worden.

17 apr

Geplaatst op 18:08h in Blogs door

In mijn werk als adviseur word ik regelmatig gevraagd om een uitspraak te doen of een tarief reëel is en in welke mate. Deze vragen worden zowel door gemeenten als zorgaanbieders gesteld. Ik denk dat ze mij dit voornamelijk vragen om twee redenen. De eerste reden is omdat dat ik kennis heb van de inhoud doordat ik uit de “zorg” kom. En de tweede reden is dat ik duidelijk kan zijn over wat wel acceptabel is en wat niet. Dit vanuit beide perspectieven, de aanbieders en de financiers.  Wat ik in deze rol doe is echter niet ingewikkeld en ik hanteer slechts een aantal spelregels. Het gaat concreet om het volgende:

  • De waarom vraag is de startvraag. Waarom willen we een bepaald product inkopen of verkopen? Wat is het resultaat voor de klant? Wat is de meerwaarde in immateriële en materiële zin? Wat zou er gebeuren als een product niet meer geleverd wordt of als een bepaalde aanbieder niet meer bestaat? Wat is het resultaat voor de klant?
  • Ga altijd uit van partnerschap. Voorlopig zijn de zorgkantoren, gemeenten en zorgaanbieder tot elkaar “veroordeeld”. Deze drie partijen hebben de taak om efficiënte en effectieve zorg te organiseren. Wrijving geeft weliswaar glans maar we moeten en willen toch met elkaar verder.
  • Prijzen bepalen komt neer op gezond verstand en niet veel meer. Hierbij kan je uitgaan van het volgende:
    • Wat kost een gemiddelde medewerker en hoeveel eenheden kan deze medewerker van een bepaald product leveren? Hier is wel zorgkennis voor nodig.
    • Wat zijn de organisatie kosten? Dan heb ik het niet over een integrale kostprijs, maar over de kostprijs van een bepaalde activiteit. Het uiteindelijke doel is namelijk niet om een organisatie overeind te houden maar zorgcontinuïteit te waarborgen.
    • Zijn er transitie gerelateerde frictiekosten? Je kunt niet verwachten dat een bestaande organisatie (met veel “stenen”) plots een kostprijs heeft die net zo slank is als een startende (bijvoorbeeld ambulante) organisatie. Aanbieders, en jeugdaanbieders door de voormalige financiering in het bijzonder, hebben de tijd nodig om te transformeren. Geef ze die tijd ook, maar maak wel duidelijk afspraken over de tijd die ze krijgen.

Bovenstaande vuistregels zijn naar mijn mening de basis voor het gesprek over tarieven. Of je nu bij de gemeente werkt, de zorgverzekeraar of een zorgaanbieder. Openheid en transparantie is een voorwaarde in deze gesprekken omdat uiteindelijk iedereen een passend partnerschap nastreeft!