18 dec

Geplaatst op 15:45h in Artikelen door

De laatste maanden zien wij een opleving van het thema toezicht en verantwoording in de zorg. Zorgverzekeraars en zorgkantoren hebben een steeds bredere taakopvatting over toezicht en wat onderdeel is van hun materiële controle, accountants meten zichzelf de rol aan van zorginhoudelijk expert en de inspectie voor de gezondheidszorg  (IGZ) is meer aanwezig bij verschillende zorgaanbieders.
Deze “derden” brengen allen normen en vinklijsten in een organisatie. Al deze externe verantwoording verplicht de organisatie tot enorme extra uitgaven (soms tot 5% van de begroting) en een grote stijging van de beleefde werkdruk voor de professionals op de werkvloer.

Hoe kan een zorgorganisatie regie houden op deze controledruk van derden? Op het moment dat de controle van derden namelijk gebruikt wordt om daadwerkelijk kwaliteitsverbetering te realiseren zijn de controles meer dan een vorm van schijnveiligheid en kan er een groot voordeel mee behaald worden.. In de praktijk van 22graden zien wij een aantal belangrijke punten waarop de regie verloren wordt, maar dus weer terug genomen kan worden. Aan de hand van tips zullen we deze punten met u delen.

Tip 1: Kijk altijd achter de vraag van het controlerend orgaan: Wat wil men weten? Wat is de essentie van de controle of van het toezicht? Richt de beantwoording van de vragen dan ook op deze essentie van hun onderzoeksvraag.

Als we de IGZ als voorbeeld nemen zijn er drie essenties die worden onderzocht:  

  1. Heeft de zorgorganisatie beleid en afspraken gemaakt op een bepaald thema?
  2. Heeft het management van de organisatie dit beleid of deze afspraken effectief gedeeld met de professionals op de werkvloer?
  3. Zijn deze afspraken en beleid eenduidig terug te zien bij de professionals op de werkvloer?

Tip 2: Past de vraag van de controlerende instantie bij het mandaat wat ze hebben?  In de praktijk zien we dat controlerende organisaties creatief zijn in hun controle protocollen, als deze al zijn opgesteld, en met regelmaat informatie opvragen die slechts met veel creativiteit te matchen zijn met hun mandaat.

Ter illustratie: Een gemeente die alle zorgdossiers wil inzien van cliënten terwijl zij daar geen afspraken over hebben gemaakt met de aanbieders en tevens geen controleprotocol heeft opgesteld. Op de vraag wat ze dan gingen doen met deze informatie, kwam het antwoord: “ Een globaal beeld krijgen”. Dit roept natuurlijk vragen op omtrent de proportionaliteit.

Tip 3: Controleer bronnen en zoek naar de oorzaak van de zichtbare symptomen. In de zorg zien we met regelmaat dat interpretatie van beleid een eigen leven gaat leiden. Mensen praten elkaar na zonder de oorspronkelijke bronnen te raadplegen. Deze omissie zien we vaak en hardnekkig terugkomen bij verschillende zorgaanbieders en kan verstrekkende gevolgen hebben, van het consequent onvolledig uitvoeren van beleid tot het zoeken naar oplossingen voor problemen die er eigenlijk niet zijn.

Zo was er een zorgorganisatie in het Oosten van het land welke een probleem had met de medicatieveiligheid. Het bestuur bepaalde per direct dat alleen nog maar verpleegkundigen medicatie mochten delen en niveau 2 en 3 zouden eerst extra geschoold moeten worden. Het signaal was namelijk dat er een kennisgebrek zou zijn. Later ingezet onderzoek leerde dat juist bij de hoger opgeleide professional een kennisachterstand was opgelopen. De aanvullende bijgeschoolde medewerkers van niveau 2 presteerde het beste qua mediatieveiligheid.

Tip 4: Start met de basis, het methodisch werkproces. Uit onze ervaring blijkt dat wanneer zorgaanbieders een kwaliteitsprobleem hebben er vaak iets mis is met de basisregel “afspraak is afspraak” en het vermogen van de zorgprofessionals om methodisch te werken. Zorgprofessionals werken dan vanuit hun intuïtie. Vaak gaat dit goed, echter is de noodzaak van methodisch werken evident.

Binnen de verpleging en verzorging is bijna altijd een zorgplan aanwezig. Echter is dit vaak een “kastdocument”. Men moet het opstellen en vervolgens gaat men weer verder met “werken”, het verzorgen en begeleiden van cliënten. Verzorgenden zien in dat geval niet het gebruik van een zorgdossier met een doel-actie en evaluatie als onlosmakelijk onderdeel van hun werk.

 22graden heeft in de afgelopen jaren veel ervaring opgedaan met het begeleiden van kwaliteits- en crisistrajecten in het kader van controles door derden. Wij zijn van mening dat een controletraject een zegen kan zijn voor een organisatie mits goed aangestuurd. Bent u benieuwd naar onze ervaringen neem dan contact op met George Breddels, adviseur bij 22graden.

18 dec

Geplaatst op 15:31h in Blogs door

Ik ben inmiddels 10 jaar werkzaam in het Sociaal Domein bij verschillende gemeenten in verschillende rollen: als adviseur, beleidsmedewerker, projectleider, interim-manager, programma-manager en kwaliteitsmedewerker. 2 jaar geleden ben ik gestart als adviseur bij 22graden; een bureau met adviseurs die er op gebrand zijn om voor uw instelling het verschil te maken. Niet alleen door de opdracht goed uit te voeren maar ook door aan te geven wat opvalt, in positieve en negatieve zin. Dat is onze manier om meer af te leveren dan een goed resultaat: een blijvend effect als gevolg van onze aanwezigheid.

Op 31 december komt er voor mij een einde aan een mooie opdracht voor de gemeenten Amstelveen en Aalsmeer. De afgelopen 2 jaar ben ik met een gedreven groep mensen bezig geweest met het opbouwen van de afdeling Jeugd en Samenleving. Een uitdagende klus om een nieuw onderdeel als de uitvoering van de Jeugdwet in te bedden in een bestaande organisatie en om alle onderdelen binnen die organisatie op 1 lijn te krijgen. Het heeft mij veel energie gegeven om al deze ballen in de lucht te houden en bij te dragen aan een sterke verbinding tussen de verschillende betrokken afdelingen. In mijn visie is het van groot belang dat het volledig helder is wat eenieders belang en doel is binnen een organisatie en dat er per situatie wordt gekeken hoe dit voor iedereen samen kan komen.

Na jaren vooral aan de beleidskant te werken was het voor mij nieuw om zo dicht op de uitvoering te zitten. Doordat ik van beide kanten wat meebracht ben ik goed in staat geweest om bruggen te slaan en te proberen tot afstemming te komen.

De kennis van de uitvoering die ik heb opgedaan in Amstelveen en Aalsmeer zal ik meenemen naar mijn volgende opdracht. Op 9 januari zal ik starten als senior beleidsmedewerker Sociaal Domein bij de gemeente Katwijk. Een nieuwe plaats waar ik als adviseur van 22graden zal proberen een blijvend effect achter te laten.

Ik kijk er naar uit om met u in contact te komen.

30 sep

Geplaatst op 15:03h in Blogs door

Lunchen moet je toch. Dus ik dacht, ik ga eens eten bij een zorgaanbieder en let goed op. We adviseren instellingen niet voor niets over hoe ze beter vanuit de klant kunnen organiseren. Hoe komt het nou op me over? Welke ervaring heb je hier als klant? Is dit hoe ik het zou willen? Waar kunnen ze in groeien?

Het was een kleine bistro. Uit de naam leidde ik af dat het gerund werd door de zorgaanbieder. Aan de buitenkant kon ik dat echt niet zien. Het zag er uit als een ‘echte’ bistro, een eigen deur en een eigen terras. Het lag midden in een woonwijk en ik wist dat in de gebouwen ongeveer 60 plaatsen zijn voor zware verpleeghuiszorg.

Bij binnenkomst zag het er netjes uit. Het enige dat opviel was de grote groep ouderen die in de bistro aan het eten was. Ik werd netjes aangesproken. Vroeg naar het mosterdsoepje en een broodje kip. Redelijke prijs en ook nog eens lekker.

Langzaam aan vertrokken steeds meer ouderen, toen ik nog aan het eten was. Er werd vriendelijk gedag gezegd. Volgens mij waren er ook wat vrijwilligers die mensen in een rolstoel terugbrachten naar een appartement. Tot zover niets bijzonders. Ik was in een  ‘wauw-het-kan-dus-toch’ stemming.

Maar toen kwam ze binnen. Gekleed in keurige bedrijfskleding, met een kordate pas die bijna alleen verzorgenden en verpleegkundigen hebben. Ze was vriendelijk en aan de reacties van meerdere bewoners kon ik merken dat ze ook geliefd was. Maar toch. Een mevrouw die bibberend vooruit schuifelde met haar rollator en precies voor mijn tafel werd aangehouden door diezelfde geliefde verzorgende. Ze vroeg, echt te luid:

Heeft u er nog aan gedacht om urine op te vangen?

De bibberende mevrouw keek wat vertwijfeld mijn richting uit en ik keek snel weg om de wederzijdse schaamte niet groter te maken dan hij al was. Mijn bijna geweldige ervaring werd met één vraag teniet gedaan.

Niet uniek
Dit is maar een klein voorbeeld op microniveau, maar in mijn werk zie ik het iedere dag op zoveel manieren terug. In grote processen, zoals hoe het contact met oriënterende cliënten/bewoners/klanten wordt vormgegeven. Dan denk ik: hoe krijg je ooit je appartementen verhuurd als je de processen zo hebt ingericht? Maar ook in zaken als de grote waterscheiding tussen servicediensten en de  ‘zorg’, er is vaak een versnipperd en verknipte wijze van organiseren waardoor er vaak een (te) beperkt idee is van wie, wat op welk moment rondom een klant doet. We laten écht dingen liggen als we denken en organiseren vanuit het perspectief van de klant. Of vanuit de reis zoals beleefd door de ogen van de klant (customer journey mapping).

Actuele case
Op dit moment herontwerpen we samen met een opdrachtgever in de VVT (en vooral ook samen met klanten en hun naasten!) het gehele verhuisproces (nu nog ‘opname’ genoemd, brrrr). Van zes maanden voor, tot zes weken na verhuizing. Het verhuizen naar een verpleeghuis is een vaak traumatische gebeurtenis. Er is een overload aan informatie en de timing van die informatie is niet doordacht. Daarnaast bepaalt de zorgaanbieder vooral de agenda. We komen met zaken als niet-reanimatieverklaringen aanzetten op de dag van verhuizen, brandveiligheidsinstructies, zorgovereenkomsten en ga zo maar door, terwijl je net je man thuis achter laat waar je 53 jaar mee hebt samengewoond. We gaan u op de hoogte houden van de resultaten en onze aanpak.

Zelf een stap zetten of meedenken?

Op deze pagina vindt u een stappenplan voor het maken van een klantreis. Wij geloven dat u heel veel zelf kunt doen. Wij wakkeren het proces graag voor u aan. En als u nu een specifieke uitdaging rondom een klant beetpakt, stel dan eens de volgende vragen:

  • Kan ik het makkelijker maken (tijd besparen, minder moeite, minder geld)?
  • Kan ik risico’s reduceren voor de klant?
  • Kan ik het plezieriger maken?
  • Kan ik een behoefte overtreffen? Ken ik onderliggende niet expliciete behoeften die ik kan vervullen?

Als we hierbij kort kunnen ondersteunen, doen we dat graag. Neem voor vragen gerust contact op!

10 apr

Geplaatst op 10:37h in Blogs door

De jeugdhulp is op de schop gegaan. Hoewel de gemeenten nog druk bezig zijn met het invullen van de verantwoordelijkheden en details in dit overgangsjaar, wordt er ook al nagedacht over de toekomst van de jeugdzorg vanaf 2016. Diverse huisartsen en zorggroepen experimenteren al jaren met laagdrempelige jeugdzorg in de huisartsenpraktijk, maar helaas lijken deze initiatieven nog niet serieus te zijn opgepakt in de transitie. In dit artikel gaan we in op de kansen die dit biedt en pleiten we voor meer samenwerking.

Nog even kort de doelen van de transitie jeugd

Een betrokken vader die voor zijn zoon jeugdhulp kreeg gaf in MT’s “Gewone mensen, die ongewone dingen doen” aan dat hij de volgende visie had op goede jeugdzorg:

Hoe sneller iemand geholpen wordt, hoe sneller een probleem opgelost kan zijn. Grijp je niet tijdig in, dan kan het probleem dusdanig verergeren dat de kans op een terugval groter wordt en meer specialistische hulpverlening nodig is, met alle gevolgen van dien

Min of meer sluit zijn visie aan bij de doelen van de Transitie van de jeugdzorg. De doelen waren als volgt (Bron: Spoorboek Transitie Jeugd):

  • Meer preventie
  • Eerdere ondersteuning
  • Integrale hulp
  • Een beroep doen op de zelfredzaamheid en eigen kracht van het gezin en het kind
  • Minder snel medicaliseren
  • Minder druk op gespecialiseerde zorg
  • De verkokerde manier van werken tegen gaan

Van transitie naar transformatie

De zorginhoudelijke verbetering en vernieuwing (=transformatie) moet leiden tot het behalen van de bovenstaande doelen. Binnen die transformatie moet er op lokaal niveau rekening gehouden worden met bestaande samenwerkingsverbanden. Scholen hebben zo hun functie, maar ook het CJG en bureau Jeugdzorg. Toch is het de vraag of met name de preventie, de integrale hulp en het verminderen van de medicalisering al ondervangen worden met deze bestaande partijen en samenwerkingsverbanden. De huisarts heeft juist op deze gebieden meerwaarde maar om de een of andere reden komen afspraken tussen gemeenten en huisartsen maar zelden van de grond.

De huisarts had het al: collaborative care

De herziende zorgpaden van de huisartsenzorg zijn gebaseerd op de principes van ‘Stepped en Matched Care’. Echter de afgelopen jaren is daar ‘Collaborative Care’ aan toegevoegd.

22graden jeugdhulp collaborative care

Het zorgpad van Collaborative Care heeft een multidisciplinair karakter waarbij de eerste- en tweede lijn dichter naar elkaar worden toegebracht. Een belangrijke voorwaarde daarbij is de identificatie van de hulpvraag. De huisarts brengt de hulpvraag in kaart door onderzoek te doen naar de gezondheid, het functioneren, de draagkracht/draaglast en vaardigheden om problemen zelf aan te pakken. Vervolgens kan de behandeling door de huisarts worden opgepakt of kan de patiënt worden doorverwezen naar de SGGZ (Specialistisch) of BGGZ (Basis GGZ). We zien hier dat het principe dat is ingericht, uitermate geschikt is voor toepassing in de jeugdhulp. Juist daar is in diverse projecten de afgelopen jaren veel ervaring in opgedaan.

Scharnierconsult voor jeugdigen

In een huisartsenpraktijk komt 3/4 van alle gezinnen minimaal 1x per jaar op bezoek. De huisarts kent het gezin en het kind vaak vanaf jongs af aan. Dat maakt dat de huisarts bepaalde problemen in een sociale context kan en moet plaatsen voor een adequate probleemverheldering en oplossing. Toch zie je dat veel ouders naar de huisarts gaan voor de behandeling van met name de somatische klachten van hun kind. In diverse projecten trachten huisartsen deze somatische behandeling en medicalisering uit te stellen en eerst over te gaan tot een psychosociale scan om eventueel onderliggende problemen te identificeren. Ook tracht de huisarts steeds vaker psychische problemen bij jeugdigen zelf op te lossen in de huisartsenpraktijk door de inzet van een JGGZ (Jeugd GGZ).

Er zijn diverse redenen te benoemen waarom huisartsen hiertoe over zijn gegaan;

  • Er waren wachtlijsten voor hulpverlening
  • Problemen kwamen in een laat stadium pas boven water
  • Hulporganisaties werkten aan symptoombestrijding maar plaatsten dat niet binnen een grotere sociale context
  • De ernst van de problematiek in de kinderjaren leidde tot grotere problemen tijdens de volwassenheid
  • Signalen vanuit verschillende partijen worden niet in gezamenlijkheid opgepakt

Huisartsenpraktijken werken binnen de innovatieprojecten met een zogenoemd ‘Scharnierconsult’ waarin ze met een context-anamnese de somatische, emotionele, rationele en cognitieve aspecten in kaart brengen. Deze aspecten worden vervolgens verdeeld over de drie leefmilieus van het kind. Ook zijn ze in staat om een kinderpsychiater en/of therapeut te raadplegen d.m.v. een meekijkconsult waardoor de problematiek en behandeling nog beter kunnen worden bepaald.

De huisarts is uitstekend in staat om de oorzaak te identificeren en een vervolgtraject in te zetten.

De huisarts bevindt zich steeds vaker in een multidisciplinair centrum waarbij de POH-Jeugd relatief nieuw is. Binnen de diverse projecten heeft deze POH-jeugd enkele taken toebedeeld gekregen:

  • Probleem- en vraagverheldering
  • Laagdrempelige, direct toegankelijke advisering en ondersteuning bij opvoedingsvragen en –problemen
  • Kortdurende probleemgerichte begeleiding/behandeling (maximaal 5 contacten), gebaseerd op Triple P (Sanders et al., 2003).
  • Ondersteuning van de huisarts met informatie en advies
  • Contactpersoon naar derden, zoals justitie, scholen en tweedelijns GGZ
  • Zorg voor coördinatie en juiste doorverwijzing (matched care)

Het mag duidelijk zijn dat de huisarts (en ondersteuning) de aangewezen persoon is om preventie te verstevigen, oorzaken te identificeren en een goede behandeling kan inleiden. Waarom komt het dan nog niet massaal van de grond?

De gemeente moet naar de dokter

Sommige huisartsen geven aan dat gemeenten weinig aanstalten maken om te komen tot (verkennende) afspraken. Gemeenten geven daarentegen aan dat huisartsen niet bereid zijn om mee te denken. Ik zou gemeenten en huisartsen adviseren om deze beelden achter zich te laten. Het heeft zowel voor de kwaliteit van zorg als voor de zorg- en maatschappelijke kosten grote waarde als het gesprek over de meerwaarde van de huisarts in het jeugdstelsel wordt gevoerd.

Het zijn echter wel twee hele verschillende werelden. Huisartsen vragen zich onder andere af waarom ze kostbare patiëntentijd moeten laten varen, om te investeren in gesprekken met gemeenten, jeugdteams enzovoorts? Als zij patiënttijd laten varen en acht consulten aan zich voorbij laten gaan, dan snijden zij in eigen vlees…

Bij gemeenten (of partijen in het jeugdstelsel) is er nog weinig urgentiebesef en zij missen vaak de aansluiting met de bestaande structuren (zoals HAGRO’s) om hier stappen in te kunnen zetten. Het vraagt van beide partijen flexibiliteit en inzet om (bijv. buiten kantoortijden) tot afspraken te kunnen komen.

Het kost tijd en energie om deze samenwerking van de grond te laten komen. Om nog maar niet te spreken over de rol van zorgverzekeraars in relatie tot voorgaande uitdagingen. Toch denk ik dat de voordelen voor de gemeenten en de jeugdhulp in Nederland ruimschoots opwegen tegen de benodigde inspanning. Als we de gezinnen en jeugdigen echt op één willen zetten, zorgen we voor een integrale aanpak. Want wat er ook speelt in een land: laat het vooral de kinderen zijn (Loesje)!

Werkt u bij een gemeente en zoekt u naar wegen om voorgaande te realiseren? Wij snappen beide werelden en helpen u op een no-nonsense manier om stappen te zetten. Neem voor meer informatie contact met ons op.

18 feb

Geplaatst op 20:34h in Blogs door

Na de decentralisaties van afgelopen januari blijven de vooraf (met name door de media) geschetste excessen in de meeste gemeenten nog uit. Wel zijn er grote en kleine zorgen over bijvoorbeeld het uitbetalen van PGB’s door de SVB, het garanderen van zorgcontinuïteit en de interne route van factureren en declareren. Dit zijn echter niet de onderwerpen waar een gemeente de meeste tijd in zou moeten steken.


Oude boom, nieuwe ballen

Wat op dit moment veelal te zien is, is dat gemeenten in de aloude ‘beheers- en regelreflex’ schieten. Zodra er iets gebeurt, wordt er ad-hoc een aantal mensen uit de organisatie bij elkaar geroepen om maatregelen te nemen. Er wordt, vanuit één casus, een plan uitgedacht dat lijkt te gaan werken en dat ook een positieve uitstraling op de wethouder in kwestie heeft. Onder het mom van daadkrachtig optreden wordt hier echter gewerkt aan een voortzetting van de oude praktijk: ieder effect dat optreedt proberen tegen te gaan met een nieuwe maatregel. Op deze manier wordt de oude kerstboom weer volledig opnieuw opgetuigd met nieuwe kerstballen. Als deze kerstballen zouden reflecteren zouden de beleidsmakers zien dat ze precies datgene doen wat afgesproken is om niet te doen: in de regelkramp schieten.

Dit zou niet het geval zijn wanneer er van tevoren bekend is binnen de organisatie wat er gaat gebeuren op het moment dat er zich iets voor doet. De proactieve methode van scenario-denken is hier een zeer geschikte methode voor. Hieronder schets ik drie situaties waarin scenario-denken een oplossing biedt. Zo kan schaarse tijd binnen gemeenten worden besteedt aan het toekomstbestendig maken van een nieuw systeem voor zorg en ondersteuning. Dit door in te richten, te bouwen aan nieuwe en goede relaties met haar contractpartners en nog belangrijker: het innovatief opereren om de bezuinigingen te realiseren zonder kwaliteitsverlies.


Scenario’s voor excessen

Excessen zullen zich het komende jaar zeker voordoen. Inwoners die de dupe lijken te zijn van overheidsfalen; al dan niet met fatale afloop. Hoewel de oorzaak zeker niet altijd bij overheidstaken zal liggen, zal dat wel de perceptie zijn. En hoewel excessen niet zijn te voorkomen, is het wel mogelijk om voorbereid te zijn. Enerzijds zijn er protocollen mogelijk voor raadsleden en bestuurders. Anderzijds kunnen goed voorbereide scenario-planningen ervoor zorgen dat er ook direct adequaat wordt gereageerd: wat kan er gebeuren in de omgeving van de persoon in kwestie, hoe worden betrokken personen geïnformeerd?


Scenario’s voor budget-overschrijding

Dat budgetoverschrijdingen dit jaar vaker dan ooit voor zullen komen, staat buiten kijf. De vraag is wanneer ze zullen optreden en hoe hoog ze zullen zijn. Door de gebrekkige kwaliteit van informatie vanuit het Rijk kunnen gemeenten op dit moment niet anders dan uitgaan van ruwe schattingen. Geen duidelijkheid over aantallen cliënten, niet over kosten van zorgtrajecten, niet over de duur van trajecten. Het lijkt een goed bewaard geheim, maar de nieuwe maatregel is een ‘open-einde’ regeling. Iedere inwoner die zorg of ondersteuning nodig heeft zal deze krijgen. Of er nu budget is of niet. Deze zorgplicht is, geheel terecht, opgelegd door het Rijk maar wordt betaald door de gemeenten.

Om voorbereid te zijn op deze situatie is het wenselijk om vooraf, door middel van scenario-analyse, vast te stellen hoe te handelen op het moment van overschrijding. Het laatste wat een wethouder wil, is schouderophalend voor de raad moeten staan om uit te leggen dat de overschrijding toch onverwachts kwam. En dat het ook niet duidelijk is waar het geld vandaan komt. Gedegen scenario-analyse zorgt ervoor dat de gemeente op tijd weet wanneer men uit budget dreigt te gaan lopen en zorgt ervoor dat bekend is welke stappen er worden ondernomen om de begroting en de raad voor te bereiden op maatregelen. Want dat het geld er moet komen is zeker en dat gemeenten niet 2016 willen ingaan als artikel 12 gemeente is vanzelfsprekend.


Scenario’s voor falende aanbieders

Niet alleen gemeenten krijgen het zwaar te verduren, ook zorginstellingen voorzien een zwaar jaar. De verwachting is dat zorginstellingen om zullen vallen, zeker nu de overheid heeft uitgesproken geen actieve steun te verlenen aan voormalige AWBZ organisaties. De vraag voor wethouders is wat te doen op het moment dat een zorgaanbieder omvalt? Wie neemt de zorg over van de cliënten? Met een goede scenario-planning kan voorkomen worden dat er ter elfde uren nog een beslissing moet worden genomen over bijvoorbeeld het ‘redden’ van een instelling. Een beslissing die op een dergelijk moment anders niet wordt genomen op inhoud.


Uw scenario: 22graden BV

De adviseurs van 22graden begeleiden bij het proces van scenario-denken binnen uw organisatie. Het opstellen van planningen aan de hand van scenario’s zorgt ervoor dat uw organisatie toekomstbestendig wordt ingericht en klaar is voor actie wanneer nodig.

Wij ondersteunen zorgaanbieders en gemeenten bij de decentralisaties. Of het nu om in- en verkoop gaat, contractmanagement of nieuwe zorgconcepten. Wij kennen ieders belangen en zorgen, maar vooral de kansen. Neem voor meer informatie vrijblijvend contact met ons op.

 

 

18 jul

Geplaatst op 10:23h in Artikelen door

De bekostiging van de wijkverpleging gaat totaal op de schop. In dit artikel een korte stand van zaken van alleen de essentiële punten die lekker snel weg leest (al zeggen we het zelf). Daarnaast brengen we enkele implicaties die wij zien in beeld. Scherpt uw gedachten weer en als u nog meer vragen heeft weet u ons vast te vinden.

Bekostiging & toegang wijkverpleging

De bekostiging van de wijkverpleging kent vanaf 2016 drie elementen:

  • populatiebekostiging (beschikbaarheid, signalerende en preventieve taken);
  • integrale prestaties (op basis van cliëntgroepen met een gemiddeld tarief);
  • bekostiging op basis van uitkomsten van de geleverde zorg.

De toegang tot de wijkverpleging wijzigt ook. De rol van het CIZ zoals we deze kennen binnen de ABWZ zal komen te vervallen voor de wijkverpleging. Wijkverpleegkundigen op niveau 5 (HBO-wijkverpleegkundigen, of master opgeleide verpleegkundigen) zullen de indicaties gaan stellen op basis van een verpleegkundige diagnose en de toegang regelen. Medisch specialisten en huisartsen verwijzen in die zin dus naar de wijkverpleegkundige. Voor de indicatiestelling door de wijkverpleegkundige wordt een indicatie-instrument ontwikkeld. Organisaties die onvoldoende niveau 5 verpleegkundigen hebben dienen een verbeterplan te realiseren in 2015. Wijkverpleegkundigen krijgen een autonome positie naast huisartsen. De toegangsrol zal, zoals nu gepland staat, ingaan per 1 januari 2015.

Alle cliënten dienen conform het nieuwe indicatie-instrument (uiterlijk 1 mei 2015 afgerond) te worden geherindiceerd. Dit is ook nodig omdat de korting die van toepassing is op de extramurale zorg, zoveel mogelijk gerealiseerd dient te worden op het zorgvolume (en niet op prijs). Overigens ervaren zorgaanbieders in de inkoop dat er van een zachte landing geen sprake is.  Er is echter ook sprake van overgangsrecht voor burgers met een AWBZ indicatie.

Interessant is ook dat wijkverpleging niet onder het eigen risico van burgers valt. Het is een verzekerd recht dat in de verzekeringspolis wordt geregeld. I

Inkoop en bevoorschotting wijkverpleging

In de nieuwe aanspraak wijkverpleging worden twee zorgvormen onderscheiden: toewijsbare zorg en niet-toewijsbare zorg. De verschillen hiertussen zijn hieronder weergegeven:

Niet toewijsbare zorg (S1) Toewijsbare zorg (S2)
Doelgroep Wijk/buurt Individuele verzekerde
Taken SignalerenNetwerktakenStimuleren IndicerenZorgverleningCoördinatie van zorg
Inkoop Door zorgverzekeraar op basis van afspraken met gemeente.Per WMO-regio. Door zorgverzekeraar in voormalige zorgkantoorregio

De niet toewijsbare zorg moet geleverd worden door wijkverpleegkundigen die “onafhankelijk opereren” en (plus minus) naar rato doorverwijzen op basis van productieafspraken richting gecontracteerde aanbieders.

De inkoop krijgt gestalte op basis van representatie. Voor 2015 geldt een overgangsmodel (de productie die in Q1 en Q2 van 2014 is gerealiseerd wordt geëxtrapoleerd en geldt als budget 2015). Voorzieningen als nachtzorg en onplanbare zorg worden vaak regionaal geregeld en worden zoveel mogelijk voortgezet in 2015. De bevoorschotting van middelen blijft nog voor twee jaar gehandhaafd. In de Zvw wordt normaalgesproken achteraf betaald voor de verleende zorg, echter hiervoor is dus een reparatiemaatregel getroffen. Er wordt een totaalbudget voor de toewijsbare zorg afgesproken, het zorgplan is de basis voor de te declareren zorg.

Interessant is tevens dat ZZP’ers niet zomaar een contract kunnen sluiten met de zorgverzekeraar. Daarmee wordt eigenlijk de pilot van vorig jaar (met ZZP’ers) geen staand beleid. Vooral ondernemende verpleegkundigen zullen dit een gemiste kans vinden. Verder zullen er bij de inkoop eisen gesteld worden aan de hoeveelheid zorgverleners die over de vloer komt bij de cliënt.

De meeste verzekeraars geven in hun – net uitgekomen – inkoopdocumenten aan dat ze een plan van de zorgaanbieder verwachten hoe ze gestalte gaan geven aan voorgaande ontwikkelingen. Dat wordt dus even doorwerken: een hete zomer. Want naast de wijkverpleging, moet de reguliere offerte de deur uit en lopen ook alle WMO-aanbestedingen. Vooral voor gecombineerde instellingen een grote opgave.

Implicaties

Niet toewijsbare zorg: onafhankelijkheid “organiseren”

Zoals gesteld: voor de niet-toewijsbare zorg (knip, auw!) dienen wijkverpleegkundigen ‘onafhankelijk te kunnen werken’. De coöperatie die in Rotterdam is opgericht voorziet in een dergelijk construct. Wellicht een interessant model voor op meer plaatsen in Nederland. Maar er zijn ook andere modellen denkbaar: Een wijkbudget wat naar inzicht van bewoners kan worden ingezet? In dienst van de gemeente/zorgverzekeraar? Joint venture constructie tussen aanbieders en financiers met een shared savings principe? Een kritische noot: we zien hier de worsteling tussen gereguleerde marktwerking en zaken die je gewoon veel slimmer en efficiënter kan regelen als je de buit gewoon verdeeld. Daarnaast: als dit 1 januari 2015 moet beginnen is er echt nog heel veel werk aan de winkel.

Toewijsbare zorg: zorg dat de verwijzer het nog snapt en de wijkverpleegkundige het kan

De meeste aanbieders schieten in een kramp omdat ze bang zijn markt te verliezen. Als wijkverpleegkundigen dadelijk zelf de toegang vormen, dan is het van belang dat de huisarts (en de medisch specialist?) weet wie hij kan bellen en wat er dan geregeld wordt. Het directe contact tussen huisarts en wijkverpleegkundige is er al lang, het gaat erom dat de wijkverpleegkundige daadwerkelijk in staat is de indicatie te stellen. Hiervoor komen nu ook cursussen beschikbaar, zie bijvoorbeeld die van de Stichting Bevordering Wijkverpleging . Wellicht ter inspiratie voor uw plan van aanpak.

Financiële beheersing opnieuw inrichten

Omdat er straks met drie bekostigingsmodellen (alleen al op dit onderwerp) wordt gewerkt zullen er nieuwe uitdagingen komen in de financiële beheersing. Gelukkig zal dit pas vanaf 2016 substantieel veranderen (eerst worden de huidige NZa-prestaties samengevoegd, c.q. ‘vereenvoudigd’). Maar zaken als productiviteit, de vulling van indicaties enz. zullen in een geheel ander daglicht komen te staan. Het is van belang hier reeds een visie op te vormen en hier rekening mee te gaan houden in uw keuzes voor systemen, maar ook hoe dit zijn beslag krijgt in de zelfsturing/zelforganisatie of andere sturingsmodellen die binnen de thuiszorg veelgebruikt zijn.

Doorscholen, werven, behouden

De vacatures voor wijkverpleegkundigen schieten als paddestoelen de grond uit. Volgens Actiz blijkt uit arbeidsmarktprognoses echter dat we afstevenen op een tekort van 5000 wijkverpleegkundigen. Dat wordt dus nogal lastig, zeker als cliënten voor 1 mei 2015 geherindiceerd dienen te worden. Al met al dient u te kijken waar u kunt doorscholen (niveau 4) of verpleegkundigen uit andere sectoren kunt aantrekken. Het indiceren onder verantwoordelijkheid van een HBO-wijkverpleegkundige zou een alternatief kunnen zijn (dan uitgevoerd door een niveau 4 verpleegkundige).

Schotten in de zorg

Dan nog wat meer beschouwend. Het doel is en was om de zorg te ontschotten en dichter bij de burger te brengen. Voor wat betreft het laatste punt lijken er goede stappen gezet te worden. Echter de herverdelingen tussen de verschillende budgetverantwoordelijken doet geen goed aan de doelstelling van ontschotting. In het hele Cure-landschap worden naar hartenlust “knips” aangebracht (auw!) en zal de verwarring voor de burgers en zorgaanbieders er voorlopig niet minder op worden.

Vragen of verder praten? Kunnen we u ondersteunen bij het handen en voeten geven aan deze ontwikkelingen? Neem gerust contact met ons op.

28 feb

Geplaatst op 14:35h in Blogs door

Dat gastvrijheid belangrijk is in de gezondheidszorg, is inmiddels wel doorgedrongen. De strategische uitwerking van dit concept is echter nog ver te zoeken. We zien het dagelijks terugkeren; zorginstellingen die zich proberen te profileren met het leveren van goede zorg. Uit onderzoek blijkt zelfs dat kernwaarden als professioneel, deskundig en vakbekwaam veruit de meest gehanteerde waarden zijn binnen de gezondheidszorg*. Echt?! Professionaliteit en deskundigheid? Dat mag ik wel hopen! Je kunt jezelf daar niet goed op onderscheiden. Je ziet vliegtuigmaatschappijen toch ook niet zichzelf promoten met het feit dat hun vliegtuigen zo goed in de lucht blijven? Wat kun je als organisatie wél doen om je te onderscheiden?

Gastvrijheid

Gastvrijheid is naar ons idee een veelbelovend concept dat veel mogelijkheden biedt voor een duidelijke en waardevolle positionering. De implementatie is echter complexer dan het lijkt. Gastvrijheid wordt niet gecreëerd door het openen van een fancy restaurant of het bouwen van extravagante badkamers. Uiteraard draagt dit wel bij aan de beleving, maar gastvrijheid is veel meer dan dat. Gastvrijheid is een mind-set, gastvrijheid dient eigen te zijn aan de organisatie. Gastvrijheid moet als het ware in het DNA van de instelling zitten. Maar hoe “implementeer” je deze diepgewortelde horeca methodiek in de zorg.

Denken vanuit een gastenperspectief

Gastvrijheid begint bij het denken vanuit een gastenperspectief. Het woord gast wordt hier expliciet gebruikt. Een aannemer of supermarkt heeft namelijk klanten, een zorginstelling heeft gasten of is te gast. Deze belangrijke nuance geeft een compleet ander perspectief.

Gastvrijheid (gasttevredenheid) wordt gecreëerd door het waarmaken van verwachtingen. Of nog beter, door het overtreffen ervan. De vraag die daarom centraal moet staan bij elke handeling is: “Hoe zou de gast dit willen?”. En dat is zoveel makkelijker gezegd dan gedaan…

Want kijken we de gast nog écht aan? Of praten de collega’s nog even door over de ontbrekende nachtdienst en gaan ze aan de slag met hun ‘taak’. En vragen we nog eens na hoe het nu is de dochter van de gast die sinds acht weken in coma ligt? Regelen we dat krantje gewoon? Hoe vaak zeggen uw medewerkers: ik kom zo bij u? Hoe lang is ‘zo’  bij u?

Daadwerkelijk luisteren. De gast zien, kennen en daar specifiek op inspelen. Dat is gastvrijheid creëren.

Het creëren van loyaliteit

De strategische meerwaarde van gastvrijheid zit in de creatie van loyaliteit. Organisaties met een scherpe focus op klanttevredenheid presteren pertinent beter dan branchegenoten. Waarom? Omdat deze organisaties loyale klanten aan zich gebonden hebben. Loyale klanten spenderen meer, komen vaker terug en verspreiden mond op mond reclame. U weet vast ook nog wel een compliment gemiddeld acht keer wordt doorverteld…

Een veel gemaakte fout is denken dat tevreden gasten ook loyale gasten zijn. Onderzoek heeft aangetoond dat de relatie tussen gasttevredenheid en loyaliteit juist exponentieel is**. In andere woorden; echte loyaliteit wordt alleen gecreëerd bij gasten die zeer tevreden zijn, de zogenaamde ‘promotors’. Dat lukt niet als je alleen verwachtingen waarmaakt. Gasten hadden die verwachting sowieso al. Om loyaliteit te creëren dien je verwachtingen te overtreffen, een dienst te leveren of ervaring te creëren die de gast absoluut niet verwacht.

Verwachtingen blijven overtreffen

Het probleem van verwachtingen overtreffen is de verandering van de verwachtingspatronen; het zogenoemde ‘raising the bar’ effect. De kwaliteit van de geleverde dienst wordt de nieuwe standaard. Hierdoor wordt het steeds moeilijker om de verwachtingen van de gast te overtreffen. Gelukkig zal de concurrent daar meer last van hebben, dan de instelling die de nieuwe standaard hanteert.

Creating a Blue Ocean

Stop met jezelf te positioneren op basis van professionaliteit en deskundigheid. Dat is nu eenmaal de standaard in Nederland. Daar gaat de zorgbehoevende toch wel van uit.  En ja natuurlijk, er zijn ook organisaties die het écht lukt om zich daar op te onderscheiden (neem bijv. het Antoni v. Leeuwenhoekziekenhuis, The Rotterdam Eye Hospital, enzovoorts). De kunst is om je eigen ‘blue ocean’ te creëren en ervoor te zorgen dat je écht differentieert.

22graden stelt lastige vragen of  confronteert u met wat niet goed gaat en denkt vooral mee hoe we de gastvrijheid zó kunnen verbeteren dat iedereen het erover heeft. Vragen? Neem contact op met Niek Verberkmoes via 06 52 48 56 11.

* De onderscheidendheid van merkwaarden in de zorg. Alsem & Kostelijk (2013, Hanze Hogeschool Groningen)
** Servicemarketing. Zeithalm & et. al (2012, McGraw-Hill)

16 jun

Geplaatst op 14:35h in Blogs, Publicaties door

De afgelopen weken vlogen de cijfers om de oren. Actiz, de branchevereniging van de VVT-sector deed samen met PwC een impactanalyse en kondigde aan dat zorgorganisaties op 30% minder cliënten rekenen en ongeveer 14% lagere omzet. Lezen we de impactanalyse in detail door dan zien we dat de branche verwacht dat iedereen vanaf 2016 failliet zal gaan. Bij bestuurders en manager zien wij op dit moment vooral twijfel: ingrijpen of afwachten? Wij vinden dat het geen ‘of-vraag’ is. Het wordt ingrijpen én ook de boer op, want afwachten is een non-optie.

De keuzes waar zorgorganisaties met betrekking tot hun portefeuille en producten voor staan, worden bemoeilijkt door de decentrale beleidsvrijheid die gemeenten krijgen. Daar waar vroeger het beleid zich aftekende in de brieven vanuit het ministerie en het zorgkantoor, kwam daar de laatste jaren voor de Hulp in het Huishouden de gemeente als nieuwe speler bij. Met de prominente rol die zij nu krijgen worden ze belangrijker dan ooit te voren. Dat is voor sommige instellingen flink wennen. Zeker wanneer je een grote aanbieder bent en met 27 gemeenten te maken hebt. Wij merken een enorm verschil tussen gemeenten voor wat betreft de wijze waarop ze zich voorbereiden op de transitie. Dat maakt het er voor aanbieders niet altijd makkelijker op. Kleine gemeenten hebben veelal slechts één beleidsambtenaar die ‘de transities’  moet doen. Daarnaast spelen er ook vele krachten tussen gemeenten onderling, veel gemeenten willen hun eigen stempel drukken op het beleid terwijl de regio soms om meer eenheid en een integrale aanpak vraagt. Dat maakt dat van zorgaanbieders een grote mate van flexibiliteit wordt gevraagd, maar ook beleids- en implementatiekracht om de gevraagde veranderingen in te zetten. Sommige gemeenten kiezen voor het co-creatiemodel of ontwikkelmodel, anderen werken vooral eigen concepten uit en gaan voor de meer klassieke aanbestedingen. Maar ook op landelijk niveau is het spel nog niet gespeeld, de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) is forse lobby gestart om meer bevoegdheden en invloed te hebben om burgers te bewegen ze daadwerkelijk in hun eigen kracht te zetten (of dwingen?). En terecht, want als gemeenten die invloed niet hebben kunnen ze onmogelijk de bezuinigingsopgave waarmaken. Overigens zit hier ook een grote uitdaging voor de aanbieders die in de nieuwe Wmo gaan opereren, want ook zij zullen genoeg armslag moeten hebben richting burgers om tegen de stroom in te varen en mensen alleen datgene te geven wat volstrekt noodzakelijk is. Door alle prikkels van de afgelopen jaren, is dat een competentie die weer opgepoetst moet worden.

Ingrijpen

Rondom de Hulp bij het Huishouden zien we zo ongeveer wel consensus dat het een hoog risicoproduct is voor alle aanbieders. Dat betekent dat aanbieders nu bezig zijn, of zouden moeten zijn, met het beschermen van hun andere portefeuilleonderdelen wanneer deze in juridische zin onder dezelfde vlag worden aangeboden. Ingrijpen dus. Wat overigens niet wil zeggen, dat ook hierin geen kansen zitten.

Voor andere producten, zoals intramurale zorg en de extramurale zorg die dadelijk in het nieuwe Wmo regime komt te hangen, zijn de keuzes lastiger te maken. Gemeenten zijn nog niet zo ver, dat ze weten hoe ze e.e.a. moeten en willen organiseren. Daar zit juist de kans voor de (nieuwe) aanbieders in het WMO domein, overigens laten we hier bewust het woordje ‘zorg'(aanbieder) weg. Want gemeenten organiseren zich op integrale oplossingen voor burgers in hun gemeente. Dat vraag totaal nieuw denken. Het omkatten van het portfolio, het opbouwen van goede relaties met ambtenaren, wethouders en andere partners om nieuwe concepten uit te denken maar vooral ook, in de toekomst weg te kunnen zetten (zie ook ons artikel over accountmanagement).

De boer op

Dat betekent dus niet afwachten, maar vooral gaan bewegen in het nieuwe domein. We zien toch een soort van ‘wacht en hoop’ gedrag ontstaan bij veel instellingen. Zo van: ‘Ze kunnen niet om ons heen!’. De vraag is, of dat echt zo is. Enkele vooruitstrevende organisaties ontwikkelen nieuwe Wmo concepten en proberen deze samen met gemeenten en andere organisaties op te zetten. Zij pakken de ruimte en de kansen. Overigens brengt dat dan ook weer allerlei nieuwe vraagstukken met zich mee. Want het organiseren in concurrentie, is voor veel diensten helemaal niet zo handig en zeker niet goedkoper. We zagen dat al langer in de thuiszorg als het om ongeplande zorg gaat, of nachtzorg. Maar zelfs in de reguliere thuiszorg is het de vraag of het efficiënt is met vier verpleegkundigen van verschillende organisaties in dezelfde flat aan het werk te gaan. Nu roepen we dat keuzevrijheid een groot goed is, maar de vraag is of dit op het niveau van een instelling moet georganiseerd, of op het niveau van de individuele medewerker. De gemeentelijke thuiszorgvoorziening als voorland?

Wij helpen organisaties met het vinden van hun route voor de toekomst in alle veranderingen die nu spelen binnen de langdurige zorg. Met een frisse blik, brengen we buiten binnen en zorgen we er voor dat u meerwaarde kunt creëren voor burgers en hun gemeenten. In de rol van projectleider, of adviseur zorgen we voor een resultaatgerichte aanpak die het verschil maakt. Doorpraten? Bel Jef Mol op 06 14 88 66 55 of George Breddels op 06 36 11 92 68 of neem op een andere manier contact op.

13 apr

Geplaatst op 10:57h in Artikelen door

Hoe hebben we dit ooit zo kunnen besluiten? Het is een vraag die helaas, al dan niet impliciet, wel eens opborrelt in een vergadering van de RvB, directie of MT. De afgelopen jaren is er meer en meer aandacht gekomen voor de kwaliteit van besluitvorming. Want we zijn er eigenlijk helemaal niet zo goed in. Psychologische vertekeningen liggen op de loer. En mogen we ook nog met het hart of op intuïtie besluiten? Of moeten we het helemaal rationaliseren? In dit artikel een checklist voor besluitvorming.

Een besluit komt tot stand vanuit: intuïtie, kwaliteit van informatie, logica en common sense. Zij doen er allen toe. Maar zoals gezegd, psychologische vertekeningen liggen ook op de loer en daar wordt vaak niet bewust mee omgegaan. De literatuur is ongelofelijk uitgebreid wanneer het aankomt op de effecten. Zonder volledig te zijn een greep:

  • We ontlenen een subjectief gevoel aan zekerheid dat meer informatie leidt tot betere besluiten. Dit klopt echter niet: we kunnen maar een beperkte hoeveelheid informatie aan.
  • Confirmation bias: we gebruiken selectief meer informatie die in lijn is met onze verwachtingen, ambities en wensen.
  • Salience: het gebruiken van informatie die een hoog zichtbaarheidsgehalte heeft, gemakkelijk te interpreteren of voor te stellen is.
  • Biases: er zijn ongelofelijk veel vertekeningseffecten. Zoals: het halo-effect (bepaalde informatie die ontbreekt wordt consistent ingevuld/in lijn gebracht met informatie die er wel is), attributie-effect (toeschrijven van de oorzaak aan een bepaalde in/externe factor) en hindsight bias (achteraf wisten we al lang dat dit resultaat er uit zou komen…).

En dan hebben we het nog niet eens over de effecten die besluitvorming in een groep (zoals een RvB, directiegroep of MT) met zich kan meebrengen: zoals groepsdenken, het common knowledge effect (deelnemers van de vergadering delen bepaalde informatie niet omdat zij denken dat anderen die ook wel hebben en dus meewegen) en de Abelene paradox (deelnemers passen hun voorkeur aan, aan de vooronderstelde voorkeur van de groep).

Een simpele checklist (1) kan al helpen om bewuster om te gaan met besluitvormingprocessen in een vergadering. Veelal helpt het om specifiek iemand de rol toe te bedelen om te letten op psychologische vertekeningen.

  1. Zijn er reële alternatieven onderzocht voor het voorliggende besluit?
  2. Zouden er persoonlijke belangen kunnen meespelen bij de inbrenger van dit besluit?
  3. Zijn de risico’s gedegen onderzocht die gepaard gaan met het voorliggende besluit?
  4. Zijn we niet te positief over het voorliggende besluit?
  5. Als dit besluit over een jaar opnieuw moet worden genomen, welke informatie zou je dan willen hebben om een goed besluit te kunnen nemen?
  6. Is de gebruikte data betrouwbaar?
  7. Is het voorliggende besluit niet te voorzichtig?

Naast deze vragen zijn er nog meer zaken op te nemen in een dergelijke checklist. Want zo dient te worden afgewogen of besluiten passen zijn in de missie, visie en/of meerjaren/jaarplan van  de organisatie. Zijn er checks op te nemen wanneer het gaat om de betrokkenheid van gremia enzovoorts.

22graden helpt organisaties o.a. met het verbeteren van strategische en managementprocessen. Neem voor meer informatie contact op.

1) Naar: Kahneman et. al. Before you make that big decision. Harvard Business Review. Juni 2011.

16 mrt

Geplaatst op 11:40h in Artikelen door

De meeste zorgorganisaties kennen ze nog helemaal niet, of pas enkele jaren: de accountmanager. In dit artikel behandelen we vijf vragen die essentieel zijn rondom het inrichten van accountmanagement. Vijf simpele vragen die kunnen helpen tot betere keuzes te komen rondom accountmanagement.

Toen de marktwerking haar intrede deed putten veel zorgorganisaties inspiratie uit de commerciële organisatiemodellen uit het bedrijfsleven. Er verschenen marketingafdelingen, er kwam onder druk van de arbeidsmarkt meer aandacht voor arbeidsmarktcommunicatie, er ontstonden ‘bid-teams’ voor aanbestedingen en ook de accountmanager deed voorzichtig zijn intrede. Een en ander was sterk afhankelijk van mate van concurrentie van de lokale markt waarin de zorgaanbieder opereerde. Wij hebben gezien dat accountmanagement met zeer wisselend succes wordt geïmplementeerd. Soms krijgt het accountmanagement gestalte als rol binnen een reguliere lijnfunctie in de strategische of tactische laag. Maar in toenemende mate wordt gekozen voor een separate functionaris.

Wie is de accountmanager?

Een accountmanager is een echte verkoopspecialist, die het mandaat heeft om te onderhandelen met verschillende stakeholders. Om goed aan te kunnen sluiten werkt hij op coöperatieve wijze samen met de key-accounts om toegevoegde waarde te kunnen creëren. Daarnaast is ook een sterke verbinding met de interne organisatie nodig, dus met afdelingen/personen, om een zo scherp mogelijk beeld te krijgen van de verschillende (mogelijk zelf nog niet opgemerkte) behoeftes van de klant. Het is een echte ‘spin-in-het-web’ functie.

Vijf vragen rondom accountmanagement

De vijf vragen die iedereen die zich bezighoudt met (het inrichten van) accountmanagement zichzelf moet stellen is*:

  1. Voor welke klanten doen we het?
  2. Wat doen we voor die klanten?
  3. Hoe systematisch pakken we het aan?
  4. Wie zorgt er voor de klanten?
  5. Welke afdelingen en functionarissen zijn betrokken?

22graden Accountmanagement vraagstukken

Welke klanten (1)

De zorgverzekeraar, het zorgkantoor en de gemeente zijn in veel gevallen klanten waar een zorgorganisatie zich op zal moeten richten. Maar door toegenomen complexiteit wordt veel meer samengewerkt in netwerken om te komen tot integraal aanbod en arrangementen voor de eindgebruikers, daarmee worden derden waarvan de zorgorganisatie afhankelijk is (zoals andere zorgaanbieders, welzijnsinstellingen enz.) mogelijk ook veel belangrijker. Immers, het resultaat wat behaald wordt, is afhankelijk van de gezamenlijke prestatie.

Wat doen we en hoe systematisch pakken we het aan (2&3)

Hier zien we vaak dat er scherpe visie ontbreekt en zorginstellingen wat laten liggen. Want wat gebeurt is veelal het vertalen van inkoopcriteria naar de implicaties voor de organisatie, is het inkoopspel achter de rug, dan verslapt de aandacht weer voor het account. Een reactieve houding richting de account dus. Maar, waarom niet proactief meedenken over issues en verbeteringen? Zorgorganisaties moeten leren veel meer vanuit hun account te denken. Zo vraagt de gemeente om integrale oplossingen op de sociale domeinen en is het beperken van de schadelast voor verzekeraars van belang in combinatie met een goede kwaliteit voor hun verzekerden.

Wie zorgt er voor de klanten en welke afdelingen/functionarissen (4&5)

Voor bestuurders, directies en het topmanagement is het enorm wennen aan iemand die zich ‘ook’ met de externe contacten bezig houdt. Het elkaar regelmatig informeren en een heldere taakafbakening is van belang. Om een accountmanager ook echt de account te kunnen laten managen, moet er mandaat zijn. Anders wordt de accountmanager extern niet serieus genomen en steeds ingehaald door de lijnfunctionarissen. Andersom bestaan er ook risico’s. Als accountmanagers beloftes doen die niet waargemaakt kunnen worden bijv. Dat vraagt om een enorm goede afstemming en afbakening. Daar wringt de schoen ook vaak. Het afstemmen van het account- en verkoopplan met de bestuurders, directies en topmanagement is van essentieel belang. Evenals het goed afspreken van communicatie- en informatiestromen.

Bezint eer ge…

Accountmanagement kan zorgorganisaties helpen om te komen tot heldere en op maat gesneden verkoopplannen die vertrekken vanuit een waarde toevoegend perspectief voor klanten. Het zorgt voor een vast gezicht richting stakeholders en doet recht aan de specifieke expertise die sales met zich mee brengt. Belangrijk is dat de discussie over ‘wie, wat en hoe’ goed wordt gevoerd. Zo ook de discussie of het een aparte functionaris dient te zijn, of juist niet. De vijf geschetste vragen kunnen hierbij een simpel maar belangrijk hulpmiddel zijn.

Geïnteresseerd geraakt? Door onze gecombineerde ervaring vanuit meerdere perspectieven bij o.a. zorgkantoren en -verzekeraars, maar ook bij zorgaanbieders kan 22graden u goed ondersteunen bij vraagstukken rondom accountmanagement. Denk aan het inrichten van de functie of rol accountmanagement in uw organisatie, of in het verbeteren van de opzet en functioneren er van. Neem voor meer informatie gerust vrijblijvend contact op.

*) Homburg, C. (2012) Sales Excellence. Management for professionals. Key account management: the close cooperation with important customers. Springer-Verlag Heidelberg: Berlin. pp. 271-279