21 aug

Geplaatst op 18:16h in Artikelen door

Op het laatste moment Excel lijstjes aanleveren, uitkomsten die niet vergelijkbaar zijn, management informatie waar niks mee wordt gedaan en ga zo maar door. Dit is helaas de werkelijkheid waar wij dagelijks tegenaan lopen bij zorgaanbieders én gemeenten. Het gevolg: Frustratie, onbegrip en vooral veel, heel veel,  ongebruikte informatie. Er is hier geen sprake van onwil, maar adhoc en onbezonnen ontwerp van de informatie behoefte. Hoog tijd om de belangrijkste principes rondom monitoring en sturing weer eens onder de aandacht te brengen.

 

  1. Weet waarom je data verzamelt

Het  is van belang om duidelijk te hebben met welk doel je bepaalde informatie verzamelt. Wanneer je vooraf vaststelt waarom informatie wordt verzamelt, kun je veel gerichter bepalen welke kritische prestatie indicatoren (KPI’s) nodig zijn en welke data moet worden opgevraagd. Binnen het Sociaal Domein adviseren wij management informatie voornamelijk te gebruiken om:

  1. De kwaliteit van ondersteuning te bewaken en tijdig actie ondernemen waar kwaliteit ondermaats dreigt te geraken;
  2. Aanbieders met elkaar te benchmarken, en zodoende verbetering en innovatie mogelijk te maken;
  3. Input te genereren voor het evalueren en bijstellen van beleid.

 

  1. Gebruik niet meer KPI’s dan hoogst noodzakelijk

Er is veel literatuur te vinden over het juiste aantal KPI’s. Er is echter nog weinig consensus over. De dominante gedachte is wel: “Zo weinig mogelijk, zoveel als noodzakelijk”. Je wilt voorkomen dat je het gevoel hebt de cockpit van een vliegtuig binnen te stappen. Persoonlijk vind ik tussen de vijf en tien KPI’s een fijn aantal, maar dit ligt voornamelijk aan de situatie en visie van een gemeente.

Bij het opstellen van de KPI’s is het van belang om uit te gaan vanuit de geformuleerde visie en de processen ingericht zijn. Bij het vaststellen van de KPI’s is het belangrijk om de financiële, procesmatige, cliëntgebonden en innovatieve aspecten op te nemen. De Balance Scorecard biedt hier een uitermate goed kader voor.

 

  1. Overleg, bespreek en zoek elkaar op

Wanneer het uitvragen van informatie ter tafel komt, wordt al snel het “administratieve druk”-argument opgebracht. Gedeeltelijk is dit ook terecht, elk extra lijstje is immers tijd die niet wordt besteed aan de cliënt. Wat men echter vaak vergeet is dat de zorgaanbieder sowieso al veel managementinformatie verzamelt. Zij gebruiken dit voor de eigen monitoring en sturing. Het is daarom van belang om met zorgaanbieders in gesprek te gaan. Al snel zal duidelijk worden dat de meeste informatie voorhanden is. Mocht er toch nog bepaalde informatie niet beschikbaar zijn, zal men bij de juiste KPI’s geen moeite hebben om die informatie te registreren. Er is dan juist sprake van een gezamenlijk belang.

In het land zien we veel samenwerkingsverbanden tussen gemeenten. Vaak is de inkooporganisatie of de grootste gemeente de gesprekspartner met de zorgaanbieders. Zij maken hierbij afspraken vanuit het eigen belang, wat in sommige gevallen anders is dan die van de kleinere gemeenten. Het is daarom essentieel dat deze belangen tijdig en voldoende worden gecommuniceerd met de gemeentelijk vertegenwoordiger. Zo worden aanpassingen in een later stadium voorkomen.

 

  1. Voorkom dubbele registratie

In praktijk zien we nog vaak dat aanbieders dezelfde informatie meerdere malen in verschillende formats moeten aanleveren. Zo krijgen we vaak de vraag van aanbieders waarom zij hun productie of onderhanden werk moeten verantwoorden, terwijl ze tegelijkertijd ook de zorg al declareren. Bij resultaatfinanciering (zoals bijvoorbeeld bij DBC’s) is daar iets voor te zeggen, maar bij alle andere vormen van bekostiging dient declareren echt afdoende te zijn. Hetzelfde geldt uiteraard ook voor andere management informatie. De gouden regel: “Vraag enkel de informatie uit, die niet uit andere bronnen gehaald kan worden”.

 

  1. Benchmark met vergelijkbare doelgroep

Management informatie wordt pas echt interessant wanneer het in context geplaatst wordt.  Wat zegt een gemiddeld cliënttevredenheidscijfer van 7,14 eigenlijk over de aanbieder? Lijkt op zich een goed cijfer, toch? Maar wellicht behoort de aanbieder hiermee tot de 10% slechts scorende aanbieders. De meeste cliënten beoordelen hun aanbieder immers standaard met een 7,5. Door te benchmarken wordt een score in perspectief geplaatst en wordt het eenvoudiger om de score te interpreteren. Hierbij is het uiteraard belangrijk dat voor elke aanbieder dezelfde methode wordt gebruikt, vergelijken wordt anders niet mogelijk.

Tenslotte is het van belang om te benchmarken met vergelijkbare zorgaanbieders met vergelijkbare doelgroepen. Sommige scores (voornamelijk resultaatgerichte KPI’s) zijn in grote mate afhankelijk van de doelgroep. Dementerende ouderen zullen bijvoorbeeld zelden vooruitgang boeken, hier is “behoud van de situatie” al een ambitieus doel op zich.

 

  1. Ga het gesprek aan op basis van de inhoud

Nog te vaak wordt het contractmanagement gesprek gevoerd op basis van het gevoel dat de contractmanager en zorgaanbieder hebben. Hierdoor worden veel belangrijke onderwerpen besproken, zonder dat daar een inhoudelijke basis voor is.  Alarmerende zaken worden niet opgemerkt, laat staan besproken en vroegtijdig opgelost. Problemen ontstaan niet van het ene op andere moment, maar hebben een aanlooptijd. Vroegtijdig signaleren en adresseren voorkomt later grote problemen. Zorg dat er informatie aanwezig is over het onderwerp. Heb je het bijvoorbeeld over wachtlijsten, weet dan wat de gemiddelde wachttijd is en hoeveel cliënten er op de wachtlijst staan.

Het is verstandig om de managementinformatie ook tijdig met de aanbieder te delen. De aanbieder heeft dan de mogelijkheid om zich voor te bereiden. Waarom scoort een aanbieder goed of juist niet goed op een bepaald KPI? Wat kan een aanbieder doen om een bepaalde ondermaatse score te verbeteren? Door het hier over te hebben tijdens het gesprek, wordt er gezamenlijk gebouwd aan een constante leercirkel (PDCA-cyclus)

Schermafbeelding 2016-08-19 om 11.10.07

  1. Lerende wijs samen verder komen

Waar contractmanagement en afrekenen op KPI’s in veel sectoren al jaren de normaalste zaak van de wereld is, is dit binnen het Sociaal Domein nog verre van. Binnen de overheid is men dit simpelweg niet gewend te doen, daarnaast is er sprake van veel variabelen die moeilijk beïnvloedbaar zijn. Toch is het verstandig om contract management meer informatie gedreven in te steken. Zoals eerder aangegeven, wordt hiermee een constante leer- en verbeter cyclus ondersteund.

Ontdek met aanbieders welke KPI’s daadwerkelijk iets zeggen over kwaliteit van zorg en ondersteuning. Stel samen al doende vast welke normering gehanteerd moet worden. Wanneer dit voldoende ontwikkeld is, kan het contract- en relatiemanagement naar een hoger niveau getild worden.

Heeft u vragen over het vaststellen van de juiste KPI’s, het ontwerpen van een management dashboard of het door ontwikkelen van het contractmanagement, neem dan gerust contact met ons op.

12 aug

Geplaatst op 15:04h in Blogs door

Aanbieders die in meerdere gemeenten zorg leveren, worden regelmatig wanhopig door de verschillende manieren van inkoop, uitvoering, administratie en rapportage van zorg die de contracterende gemeenten hanteren. Veel geld gaat verloren in deze processen en wordt niet besteed aan zorg voor cliënten en burgers. Door goede werkafspraken zijn er wel win-winsituaties te creëren waarbij de gemeente voldoende autonomie behoudt en de zorgaanbieder aanzienlijk minder wordt belast.

Bij de overheveling van de functie Begeleiding van de AWBZ naar de Wmo in januari 2015 namen de gemeenten de verantwoordelijkheid over voor deze vorm van zorg van de zorgkantoren. Niet moeilijk om voor te stellen is dat dit veel betekende voor grote zorgaanbieders die tot einde 2014 met maximaal 32 zorgkantoren zaken hadden gedaan voor Begeleiding en nu plotseling met tientallen tot honderden gemeenten contracten moesten sluiten, bestanden uitwisselen, etalages vullen, factureren etc.

 

Gemeente-autonomie als bijna heilige koe

Het was ook de bedoeling van de Staatssecretaris en de Tweede Kamer met deze overheveling: de gemeenten moesten volledig verantwoordelijk worden voor de Begeleiding, en tegelijkertijd ook voor de Jeugdwet en de Participatiewet. Een ongekende operatie voor alle betrokkenen, waarbij vooral de administratieve impact door velen behoorlijk was onderschat. De oude werkafspraken uit de AWBZ inclusief het centrale berichtenverkeer AW 319 via de zorgkantoren waren niet langer meer van toepassing. De gemeenten wilden niet “zorgkantoortje spelen”,  maar het geheel op hun eigen manier in te richten.

De indicaties of beschikkingen voor Begeleiding worden nu door de gemeente afgegeven en niet meer door het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ). Welke burgers hoeveel Begeleiding ontvangen, bepaalt de gemeente zelf.

De zorginkoop wordt verzorgd door de gemeenten  en niet meer door de zorgkantoren. Wanneer bijna 400 gemeenten op hun eigen manier de aanbesteding en de  zorgcontractering uitvoeren, is dit voor grotere zorgaanbieders een bijzonder tijdrovende en kostbare zaak. Zeker, wanneer een zorgaanbieder maar een paar cliënten met Begeleiding per gemeente bedient. De geleverde zorg dient ook te worden gemonitord en gerapporteerd, etalages ingevuld, voortgangsgesprekken gevoerd, op infomarkten opgetreden en er moet een keer per jaar een peperdure controleverklaring door de accountant worden afgegeven.

Deze vormen van mijns inziens doorgeschoten gemeente-autonomie jagen niet alleen de zorgaanbieders op onnodige kosten en frustreren hen structureel, maar hebben dezelfde negatieve consequenties voor de gemeenten zelf. Dit omdat zij naast elkaar het wiel blijven uitvinden en niet gebruik maken van elkaars expertise en leermomenten.

 

Samenwerken spaart kosten en verlaagt de wederzijdse frustratie

Het klinkt als een open deur maar ook hier is de oplossing te vinden in de samenwerking: tussen gemeenten met de zorgaanbieders.

Zorginkoop kan vaak regionaal worden geregeld in samenwerkingsverbanden tot b.v. 10 gemeenten zonder dat daarbij de identiteit van de deelnemende gemeenten verloren gaat en de colleges van B&W en de gemeenteraden niets meer in te brengen zouden hebben.

Het berichtenverkeer via iWmo en iJW te standaardiseren is een win-winsituatie voor alle betrokkenen. Dit besef is landelijk aan het doordringen. Hetzelfde geldt voor zo weinig mogelijk productcodes en landelijke accountantsverklaringen i.p.v. regionale protocollen.

Hierin moet de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) een sterke rol spelen, ook kan zij haar leden blijkbaar niets opleggen, maar alleen adviseren.

Allemaal goede voorbeelden hoe gemeenten en zorgaanbieders samen tot uniformere en dus effectievere en efficiëntere werkwijzen in het Sociaal Domein kunnen komen zonder dat de gemeente-autonomie onnodig wordt aangetast. Neem gerust contact met mij op om eens vrijblijvend te sparren over de mogelijkheden.

19 jun

Geplaatst op 19:20h in Blogs door

Zo, de accountants zijn bijna klaar met de controles over 2015 en staan op het punt om hun verklaringen af te geven. De meeste gemeenten ontvangen dit document met beperking of met goedkeuring, hoewel er ook gemeenten zullen zijn die een afkeurende verklaring moeten slikken. Hoe dan ook, gemeenten sluiten daarmee een periode af waarin uitgebreid ad-hoc-werk is verzet en aanzienlijk veel tijd is gestoken in verantwoording, controle en opstellen van lijstjes. En nadat ze met elkaar hebben afgesproken dat het volgend jaar toch écht soepeler moet, gaan ze over tot de orde van de dag: het achter de waan van de dag aan hollen.

 

Regelreflex dringt aan

Het lijkt er sowieso op dat die waan steeds meer grip krijgt op de processen binnen gemeenten. Dat is opmerkelijk, omdat vorig jaar nog in enkele gemeenten de eerste nota’s en raadsnotities verschenen waarin het belang van rust en lange termijn werden onderstreept. Ook werd daarin gewaarschuwd voor een groeiende regelreflex: het maken van beleid op basis van één of enkele casussen. Een alarmerende ontwikkeling, beleid zou immers de facto de langetermijnvisie van een gemeente moeten behelzen. In de praktijk blijkt maar weer hoe moeilijk het is om uitzonderingen ook daadwerkelijk uitzonderingen te laten. Als gemeenten ervoor kiezen om maatwerk te leveren, kan nu eenmaal niet verhoed worden dat er casussen voorbijkomen die niet aan de vooraf gestelde regels, eisen en wensen voldoen. Zou dat wél zo zijn, ja, dan is het leveren van maatwerk dus niet nodig. De vraag rijst dan ook: wat is de reden achter deze regelreflex? Eén van de oorzaken moet gezocht worden in de jaarlijkse controle op rechtmatigheid door de accountants. Het is ontegenzeggelijk moeilijker om een uitzondering te maken in een casus waar men aan het einde van het jaar nogmaals verantwoording over dient af te leggen. Let wel: niet de verantwoording over de inhoud, maar het rekenschap op basis van de regels en de procedures. Gemeenten kunnen deze regelreflex voorkomen door te accepteren dat de maatschappij en haar problemen niet in een verordening en nadere regels zijn te vatten. Wel door te accepteren dat er in sommige situaties actie nodig is in plaats van controle.

 

Controles

Dat er een discrepantie schuilt in de methoden van controle, valt niet te ontkennen. Zo geven bijna alle Nederlandse gemeenten aan dat zij hun aanbieders willen controleren op het behaalde resultaat. Anderzijds worden zij zelf gecontroleerd op rechtmatigheid. Het verplichte nazicht op een jaarrekening is nuttig, zeker, alleen zou men zich de vraag moeten stellen of de manier waaróp en de criteria waaráán getoetst wordt, nog wel passen in de koers die gemeenten en Rijk (willen) varen. Controles gaan veelal over de vraag of de bedragen in de jaarrekening wel kloppen. Ook een veelgehoorde: weten we zeker dat er voor de betaalde dienst daadwerkelijk is geleverd? En: is al met al sprake van een controle op woonplaats? Is überhaupt gecheckt of de aanvrager niet teveel verdient? Trouwens, heeft de aanvrager eigenlijk nog steeds maar één been?
Allemaal vragen die voor de aanvrager van Jeugdhulp, Wmo en/of uitkering totaal niet van belang zijn.

Dit zijn in onze ogen niet de vragen waar het om zou moeten draaien, althans niet als we toewerken naar een transformatie van de overheid en de uitvoeringsagenda die daarbij hoort.  We willen enerzijds onze contractpartijen afrekenen op resultaat: een schoon huis, weer naar school, het oplossen van schulden of het vinden van een baan. Anderzijds moeten we ons bij de Rijksoverheid verantwoorden of we dit voor deze specifieke groep mensen wel mogen inzetten – zij wonen immers in de gemeente, hebben een beperking, enzovoorts. Een vreemde gang van zaken, meen ik, want het betekent welbeschouwd dat er niet wordt gecontroleerd óf de doelen van de wet ook voorwaar worden behaald. Don’t shoot the messenger, zoals het gezegde luidt, kan in dit geval dus beter verbasterd worden tot Don’t shoot the accountant. Zij hebben een collectieve opdracht om op deze zaken te controleren. Ook hier ligt de oplossing niet bij de uitvoerders, maar bij de opdrachtgevers.

 

Aangepaste wetten voor een betere hulp of voor een kostenbeperking?

De aangepaste wetten in het Sociaal Domein bevatten vooral doelen die bereikt moeten worden via  gemeentelijk beleid, het liefst met zo min mogelijk criteria. Het Rijk bekrachtigt dit ook, mijns inziens, door in de bewoording van die wetten te spreken over een compensatieplicht in plaats van recht. Daarmee geeft hij dus aan dat er sprake moet zijn van het vaststellen van de nóódzaak, en niet van het vaststellen van het voldoen aan criteria. In de praktijk echter lijken we deze zaken maar moeilijk te kunnen scheiden. Criteria zoals woonplaats, leeftijd, inkomen en fysieke capaciteiten worden vaak als uitgangspunt genomen om te kijken of een cliënt voor ‘iets’ in aanmerking komt.

Door gemeenten aan het einde van het jaar tóch af te rekenen op het controleren van deze criteria, werkt deze maatregel eenzijdig en ten nadele van de klant of hulpvrager. Immers, als de criteria volstaan maar de hulp niet nodig is, krijg je deze niet – want ‘compensatie’. Voldoe je daarentegen níet aan de criteria maar is die hulp wél onontbeerlijk, dan krijg je deze óók niet – want criteria. Op deze manier is het aanpassen van de wetten en de transitie van de taken naar de gemeenten er alleen maar op gericht geweest om het aantal mensen in deze wetten te verlagen.

 

Wat dan wel?

Naar mijn bescheiden mening hebben de wetten in het Sociaal Domein tot doel ervoor te zorgen dat (kwetsbare) burgers voor hulp kunnen aankloppen bij de gemeente. Die problemen dienen zich op verschillende vlakken aan: inkomen, werk, opvoeding, schulden, woning, algemeen dagelijkse handelingen en/of beperking van medische aard. Het doel van de gemeente is om haar inwoners  waar nodig te compenseren bij het oplossen van deze problemen en het opnieuw oppakken van hun leven op, bij voorkeur, eigen kracht.

Ik stel daarom voor dat we onze gemeenten daarover voortaan verantwoording laten afleggen. Aangezien deze doelen in de wet staan, gaat het daarmee meteen om een rechtmatigheidscontrole. Accountants zijn goed in jaarrekeningen, hulpverleners goed in hulpverlening. Laten we kijken of het ons lukt om deze beroepsgroepen bij hun leest te houden, zodat ze elkaars doelstellingen nooit in de weg zullen zitten. Natuurlijk, gemeenten moeten hun zaakjes financieel op orde hebben en dit, ter controle, in een transparante jaarrekening uiteenzetten. Toch denk ik dat het gezien de gewenste transformatie een hele verfrissende vraag zou zijn als accountants zich in 2017 de volgende vraag zouden stellen: voor hoeveel kwetsbare burgers in de gemeente heeft ú dit jaar iets kunnen betekenen?

17 apr

Geplaatst op 18:08h in Blogs door

In mijn werk als adviseur word ik regelmatig gevraagd om een uitspraak te doen of een tarief reëel is en in welke mate. Deze vragen worden zowel door gemeenten als zorgaanbieders gesteld. Ik denk dat ze mij dit voornamelijk vragen om twee redenen. De eerste reden is omdat dat ik kennis heb van de inhoud doordat ik uit de “zorg” kom. En de tweede reden is dat ik duidelijk kan zijn over wat wel acceptabel is en wat niet. Dit vanuit beide perspectieven, de aanbieders en de financiers.  Wat ik in deze rol doe is echter niet ingewikkeld en ik hanteer slechts een aantal spelregels. Het gaat concreet om het volgende:

  • De waarom vraag is de startvraag. Waarom willen we een bepaald product inkopen of verkopen? Wat is het resultaat voor de klant? Wat is de meerwaarde in immateriële en materiële zin? Wat zou er gebeuren als een product niet meer geleverd wordt of als een bepaalde aanbieder niet meer bestaat? Wat is het resultaat voor de klant?
  • Ga altijd uit van partnerschap. Voorlopig zijn de zorgkantoren, gemeenten en zorgaanbieder tot elkaar “veroordeeld”. Deze drie partijen hebben de taak om efficiënte en effectieve zorg te organiseren. Wrijving geeft weliswaar glans maar we moeten en willen toch met elkaar verder.
  • Prijzen bepalen komt neer op gezond verstand en niet veel meer. Hierbij kan je uitgaan van het volgende:
    • Wat kost een gemiddelde medewerker en hoeveel eenheden kan deze medewerker van een bepaald product leveren? Hier is wel zorgkennis voor nodig.
    • Wat zijn de organisatie kosten? Dan heb ik het niet over een integrale kostprijs, maar over de kostprijs van een bepaalde activiteit. Het uiteindelijke doel is namelijk niet om een organisatie overeind te houden maar zorgcontinuïteit te waarborgen.
    • Zijn er transitie gerelateerde frictiekosten? Je kunt niet verwachten dat een bestaande organisatie (met veel “stenen”) plots een kostprijs heeft die net zo slank is als een startende (bijvoorbeeld ambulante) organisatie. Aanbieders, en jeugdaanbieders door de voormalige financiering in het bijzonder, hebben de tijd nodig om te transformeren. Geef ze die tijd ook, maar maak wel duidelijk afspraken over de tijd die ze krijgen.

Bovenstaande vuistregels zijn naar mijn mening de basis voor het gesprek over tarieven. Of je nu bij de gemeente werkt, de zorgverzekeraar of een zorgaanbieder. Openheid en transparantie is een voorwaarde in deze gesprekken omdat uiteindelijk iedereen een passend partnerschap nastreeft!

17 apr

Geplaatst op 18:03h in Artikelen door

Clientbelang Amsterdam heeft een proefproces tegen de gemeente Amsterdam aangespannen en gewonnen. Het ging hier om het vaststellen van de omvang van de maatwerkvoorziening ‘hulp bij het huishouden’. De cliënt kreeg deze voorziening toegewezen, maar wenste een uitdrukking in uren van de ondersteuning. De gemeente verklaarde haar niet-ontvankelijk omdat op grond van de nieuwe Verordening (1) en de Nadere regels (2)  HbH niet meer uitgedrukt wordt in een aantal uren (3). De rechtbank oordeelt dat het gemeentebestuur enkel een te bereiken resultaat heeft toegekend, namelijk een ‘schoon en leefbaar huis’. De gemeente heeft de wijze waarop dit resultaat kan worden bereikt, overgelaten aan de zorgaanbieder die een afsprakenlijst heeft opgesteld. Deze lijst geeft concreet inzicht op welke wijze dit resultaat wordt bereikt. De rechter acht deze gang van zaken in strijd met de Wmo. Dit omdat het tot de kerntaak van het bestuursorgaan behoort om de rechten en plichten van de cliënt vast te stellen.

Wat betekent deze uitspraak nu voor de praktijk? Kan er nog wel resultaatgericht ingekocht worden? En kunnen er nog wel resultaatafspraken gemaakt worden in beschikkingen?

Resultaatgericht inkopen

De manier van inkopen die hier is gebruikt, komt erop neer dat gemeenten inkopen op een bepaald resultaatgebied. Zoals hier: ‘een schoon en leefbaar huis’. De aanbieder bepaalt zelf op welke wijze het resultaat wordt behaald: anders dan bij PxQ-financiering schrijft de gemeente niet langer voor hoeveel uur zorg de aanbieder dient te leveren. Dit geeft aanbieders een sterke prikkel tot doelmatigheid, want elke (tijds)besparing resulteert in een hogere winstmarge voor de zorgaanbieder. Maar liefst 29% van de gemeenten maakte in 2014 gebruik van deze wijze van inkopen in het sociaal domein (4). Inkopen op resultaten biedt ruimte voor nieuwe arrangementen en creatieve oplossingen. En laat de noodzaak tot administratieve verantwoording van inzet los, hetgeen een activiteit is die geen waarde toevoegt.

De uitspraak

Sinds januari vorig jaar indiceert de gemeente Amsterdam HbH op deze manier. Niet meer in uren, maar in resultaat. Inwoners die voor deze Wmo-voorziening in aanmerking komen, ontvangen een beschikking waarin dat resultaat is omschreven. Voor de invulling moeten inwoners in overleg met de zorgaanbieder: dus ook over het aantal uren waarin dat door de gemeente bepaalde en geïndiceerde resultaat moet worden bereikt.

De rechtbank constateert dat hiermee de wijze waarop het resultaat kan worden bereikt wordt overgelaten aan de zorgverlener. Deze stelt een afsprakenlijst op, waarmee feitelijk de mate van inzet van professionele hulp wordt bepaald (5). Dit is volgens de rechtbank in strijd met de Wmo, omdat de rechten en plichten van de cliënt niet door de gemeente, maar door de zorgverlener worden vastgesteld. Wat er voor nodig is om het resultaat ‘een schoon en leefbaar huis’ te bereiken, is afhankelijk van de feiten en omstandigheden van het individuele geval. Zo kan de mate waarin HbH nodig is per geval verschillen bijvoorbeeld omdat de ene cliënt meer beperkingen heeft dan de andere. Daarbij betrekt de rechtbank tevens dat in de Nadere Regels niet dan wel onvoldoende is genormeerd hoe het resultaat een ‘schoon en leefbaar huis’ kan worden bereikt (6).

Het komt er dus op neer dat de rechtbank een beschikking met de enkele toelichting dat de inwoner een ‘schoon en leefbaar huis’ moet krijgen, te mager acht. Problematisch is met name dat als iemand het niet met de omvang van de HbH eens is, hij enkel een geschilprocedure bij de gemeente kan starten. Een bezwaarprocedure bij een onafhankelijke partij – zoals de rechter – zou niet mogelijk zijn.

Geen mandatering aan HbH-medewerker mogelijk?

Tot zover is de uitspraak van de rechtbank Amsterdam duidelijk: ‘een schoon en leefbaar huis’ is niet voldoende specifiek voor een beschikking voor een Wmo-maatwerkvoorziening. Wat onduidelijk is, is dat de rechtbank zich op het standpunt stelt dat artikel 2.6.3 Wmo (7) volgens de wetsgeschiedenis zo moet worden uitgelegd dat enkel professionals zoals de huisarts of de wijkverpleegkundige gemandateerd kunnen worden om beschikkingen te verstrekken, en dat een situatie zoals deze niet bedoeld is (8). Hiermee lijkt de rechter in te gaan tegen de bedoeling van de wetgever.

Het amendement waarmee dit artikel is ingevoerd stelt namelijk het volgende:

“ Dit amendement beoogt ook professionals die zijn betrokken bij de uitvoering van de WMO zoals de huisarts of de wijkverpleegkundige in staat te stellen rechten en plichten van de cliënt vast te stellen, indien dit in de aanpak van de gemeente op het gebied van de WMO past. Betrokken professionals hebben vaak veel kennis over de cliënt en kunnen vanuit hun deskundigheid goed inschatten welke zorg en/of ondersteuning nodig is voor de cliënt. Het college van een gemeente kan, indien zij dit wenselijk acht, ook deze professionals mandateren om beslissingen over rechten en plichten te nemen wanneer dit volgens het college bijdraagt aan een betere en efficiëntere vaststelling van rechten en plichten van de cliënt. Het college kan de professional verantwoordelijkheid laten afleggen over de genomen beslissingen en controle uitoefenen op de genomen beslissingen.” (9)

Betere en efficiëntere vaststelling van rechten en plichten

Het doel van het amendement blijkt dus een betere en efficiëntere vaststelling van rechten en plichten te zijn. Hoewel als voorbeeld de huisarts en de wijkverpleegkundige genoemd worden, zijn er natuurlijk meer professionals betrokken bij de uitvoering van de Wmo. De werkwijze die de rechter voor zich ziet, is dat alleen ambtenaren, wijkverpleegkundigen en huisartsen een takenlijst kunnen opstellen voor de cliënten bij de uitvoering van de HbH. Dit is nu juist niet in lijn met de bedoeling van het amendement. Een professional in dit geval zou heel goed een medewerker die HbH uitvoert kunnen zijn. Dat is immers degene die het best zicht heeft op wat er nodig is, niet enkel de wijkverpleegkundige of huisarts.

Daarnaast is aan te tonen dat het hier daadwerkelijk gaat om een betere en efficiëntere vaststelling van rechten en plichten. Veel gemeenten hanteren zo’n wijze van indiceren, en de Gelderlander meldt dat het aantal uren besteed aan HbH hierbij omlaag gaat, maar dat de klanttevredenheid gelijk blijft (10) Ook movisie noemt resultaatgericht inkopen in de HbH als manier voor gemeenten om op kwaliteit te sturen (11).

Andere uitspraken over dit onderwerp

De rechtbank Oost-Brabant achtte indiceren in resultaatsgebieden daarnaast wel goed mogelijk, zolang de inhoud van de indicatie voor de aanvrager voldoende bepaalbaar en concreet is. Daarbij is relevant dat de inhoud van de indicatie (wat verstaat de gemeente onder “een schoon huis”?) in de verordening van de gemeente en nadere beleidsregels voldoende duidelijk is uitgewerkt. Ook is van belang dat een indicatie in aandachtsgebieden in een individueel geval is uitgewerkt in een specifiek plan, in samenspraak met de cliënt (12). Ook de rechtbank Midden-Nederland achtte het resultaat ‘een schoon huis’, kan in beginsel als voldoende en niet in strijd met de Wmo. De rechtbank ziet geen grond voor het oordeel dat de definitie van “schoon en leefbaar huis” die de gemeente hanteert, zich niet verhoudt tot de Wmo 2015 (13). In die zaken was overigens wel een urenindicatie aanwezig.

Conclusie

Resultaatgericht inkopen is met deze uitspraak zeker niet onmogelijk gemaakt. Wat de uitspraak wel aan het licht brengt, is dat voldoende rekening gehouden moet worden met de rechtspositie van de cliënt. De gang naar de rechter moet open staan op het moment dat hij het niet eens is met de takenlijst of het aantal uren. Ook moet voldoende duidelijk omschreven worden wat nu het afgesproken resultaat is, mogelijk ook met een urenindicatie.

Referenties:

  1. Verordening maatschappelijke ondersteuning Amsterdam 2015 (de Verordening).
  2. Nadere regels maatschappelijke ondersteuning Amsterdam 2015 (Nadere Regels).
  3. Rechtbank Amsterdam 5 april 2016, ECLI:NL:RBAMS:2016:1920, R.o. 3.1.
  4. Jan Telgen en Niels Uenk (2015). Gemeenten als opdrachtgever in het sociaal domein: powerpoint. Universit Utrecht en Universiteit Twente
  5. Rechtbank Amsterdam 5 april 2016, ECLI:NL:RBAMS:2016:1920, R.o. 5.2.
  6. Rechtbank Amsterdam 5 april 2016, ECLI:NL:RBAMS:2016:1920, R.o. 5.3.
  7. Artikel 2.6.3 Wmo: “Het college kan de vaststelling van rechten en plichten van de cliënt mandateren aan een aanbieder.”
  8. Rechtbank Amsterdam 5 april 2016, ECLI:NL:RBAMS:2016:1920, R.o. 5.4.
  9. Kamerstukken II 2013/14, 33 841, nr. 63.
  10. http://www.gelderlander.nl/regio/nijmegen-e-o/nijmegen/huishoudhulp-nijmegen-van-vast-aantal-uren-naar-schoon-en-leefbaar-1.5914831 
  11. Inkoop en bekostiging als kwaliteitsinstrumenten, movisie 4 februari 2016.
  12. Oost-Brabant 13 maart 2015 ECLI:NL:RBOBR:2015:1272; Rb. Oost-Brabant 22 juni 2015 ECLI:NL:RBOBR:2015:3498.
  13. Midden-Nederland 7 juli 2015, ECLI:NL:RBMNE:2015:5027; Rb. Midden- Nederland 9 maart 2015 ECLI:NL:RBMNE:2015:1394.

19 feb

Geplaatst op 17:27h in Blogs door

 

Het is inmiddels een gevreesde term in de samenwerking tussen gemeenten en aanbieders: het budgetplafond. Het budgetplafond zou ervoor moeten zorgen dat gemeenten binnen het budget blijven dat zij van het Rijk overkrijgen. Daarnaast zou het voor de instellingen bedrijfszekerheid moeten geven. De realiteit leert ons echter dat het budgetplafond vooral leidt tot onbegrip, wachttijden, schijnzekerheid en misschien zelfs verminderde kwaliteit. Het werken met budgetplafonds is voor geen enkel betrokken partij een goed werkend instrument en is al helemaal niet in het belang van de belangrijkste personen binnen de transitie: jeugdigen die ondersteuning van de gemeenten nodig hebben.

 

Het budgetplafond

Het budgetplafond is een bedrag dat vooraf aan aanbieders kenbaar wordt gemaakt als zijnde de grens tot waar ze hulp mogen verlenen. Dit budget wordt verdeeld onder de aanbieders op basis van het beschikbare budget van de gemeente, historische aantallen, aantal bestaande aanbieders en de prijs van een traject of product. Als deze grens is bereikt dan zit een aanbieder ‘vol’.  Inwoners die hulp zoeken, moeten dan naar een andere aanbieder, die dezelfde hulp tegen dezelfde kwaliteit aanbiedt, worden doorverwezen.

 

Schijnzekerheid

Gemeenten zijn via de Jeugdwet verplicht om de best passende hulp te bieden aan inwoners die zich melden met een hulpvraag. Nodeloos om te zeggen dat het daarbij niet uitmaakt of het 5 januari of 5 december is op het moment dat die aanvraag binnenkomt. Vanuit deze optiek kan het criterium van het ‘vol’ zijn van een aanbieder of het feit dat het budget ‘op’ is geen rol van betekenis spelen. Als de best passende hulp specialistische GGZ is, moet dat worden ingezet, ongeacht plaats of budget.

 

Gemeenten kiezen er met een budgetplafond voor om een open-einde-regeling te behandelen alsof deze er niet is. Zorg en ondersteuning moeten echter óók worden geleverd als de budgetplafonds bereikt zijn. Een budgetplafond leidt dan ook niet tot kostenbeheersing en zorgt slechts voor een verdeling van de markt tussen bestaande aanbieders. Dat één aanbieder over zijn budgetplafond heen gaat zegt immers niets over het budget in het geheel. Het geeft slechts aan dat die partij meer geliefd is bij ouders en/of hun kinderen.

 

Negatieve effecten

Als we nu naar de praktijk kijken, zien we veel negatieve effecten van de budgetplafonds. Belangrijkste effect is dat er door aanbieders tegen ouders wordt gezegd dat er vanuit de gemeente geen toestemming wordt gegeven voor hulp en dat ze wellicht wel mogen starten bij een instelling die niet hun eerste voorkeur heeft. Of dat een jeugdprofessional van de gemeente tegen ouders moet zeggen dat de eerste keuze van professional en ouders helaas ‘vol’ is en dat er moet worden uitgeweken naar een andere aanbieder, die kwalitatief net zo goed is. Ondanks dat er door maar heel weinig gemeenten op dit moment aan kwaliteitsmeting wordt gedaan.

 

Ook speelt er dan de vraag wie er nu bepaalt waar de jongere zijn zorg en ondersteuning krijgt: de jeugdprofessional of de contractmanagers met inzicht in het budget? Daarnaast zien we dat aanbieders een ruime marge nemen om er zeker van te zijn dat zij binnen het budgetplafond blijven. Iets wat misschien onwenselijk is, maar wel blijk geeft van een gezonde bedrijfsmatige instelling. Hoewel ook in de praktijk blijkt dat budgetplafonds kunnen worden verruimd en opgehoogd, levert dit ook een negatief effect op: wachttijd. Als er wordt geconstateerd dat men aan het plafond komt, volgt er overleg om te kijken of er mogelijkheden zijn tot verruiming. Voordat dit overleg heeft plaatsgevonden en aanvullende afspraken zijn gemaakt, is men alweer een bepaalde tijd verder. Tijd die zelden in het belang is van de jongere in kwestie.

 

Een andere negatieve bijwerking is dat een budgetplafond niet leidt tot een positieve prikkel voor innovatie bij aanbieders. Door vooraf de markt te verdelen onder de aanbieders zal het niet leiden tot concurrentie op inhoud. Er is immers geen stimulans om een methode te vinden waarbij er jaarlijks 100 jongere meer geholpen kunnen worden als dit toch wordt verhinderd door de gemeenten. Ook heeft het weinig zin om je als organisatie te onderscheiden ten opzichte van andere organisaties: je komt toch wel aan het plafond en meer is er niet. En kennelijk zijn gemeenten er niet in geïnteresseerd om meer gebruik van de beste instellingen te maken, maar zijn ze meer geïnteresseerd in het gebruik van alle aanbieders. Deze reactie kan gemakkelijk leiden tot een verschraling van kwaliteit van jeugdhulp terwijl het systeem stimulerend zou kunnen werken wanneer de aanbieder met de kwalitatief beste zorg zou kunnen groeien.

 

Oplossingen

Eén van de gedachten achter het budgetplafond moet zeker behouden blijven: het signaal dat het moeilijk wordt om binnen het budget te blijven. Deze functie kan beter door gemeenten binnenshuis worden gehaald als onderdeel van het contractmanagement, zonder dat de aanbieders zich daar actief mee bezig hoeven te houden. Laat hen focussen op de core-business: jeugdhulp verlenen. Als blijkt dat het jaar uit het budget gaat lopen, kan er altijd op initiatief van de gemeente gesproken worden met aanbieders. Maar dan wel op basis van gelijkheid en nog belangrijker: op basis van gedeeld probleemhouderschap. En als blijkt dat er een verkeerde inschatting is gemaakt, is men nog ruim op tijd voor het informeren van de wethouder(s) en/of gemeenteraad.

 

Een andere oplossing zit in het kwalitatief goed inrichten van de toegang. De gemeenten zijn zelf verantwoordelijk voor hoe en waar de hulp wordt ingezet. Het is in veel gemeenten een speerpunt dat er hulp wordt ingezet die voldoet en adequaat is voor het probleem. Een budgetplafond draagt daar niets aan bij, in tegenstelling tot de kennis en kunde van de jeugdzorgprofessionals.

 

Veranderingen teweeg brengen binnen een domein met een kwetsbare doelgroep is even uitdagend als belonend op het moment dat het slaagt. Dit valt alleen te bereiken door gezamenlijk de uitdaging aan te gaan en begrip te tonen voor elkaars belangen, afwegingen en wettelijke verantwoordelijkheden. Niet door iets gewoonweg niet beschikbaar te stellen of te beperken. Dat is een eenzijdige opdrachtgever-opdrachtnemer benadering die jongeren in Nederland veel schade kan toebrengen.

 

22graden praat graag met u over oplossingen. Zowel over de oplossingen die wij voor u kunnen aandragen als over oplossingen die u zonder onze hulp kunt bewerkstelligen.

19 feb

Geplaatst op 16:40h in Artikelen door

Met de start van het nieuwe jaar kijken veel gemeenten naar een (her)verdeling van de gecontracteerde zorgaanbieders onder de contractmanagers. Een vraag die dan vaak gesteld wordt is: “ Hoeveel aandacht heeft welke aanbieder nodig? ”. Dit is de essentiële vraag bij het inrichten en invullen van het contractmanagement. Het bepaalt de portefeuilles die worden verdeeld, de manier en frequentie waarop een contract wordt gemanaged en het type sturingsinformatie welke nodig is. Maar hoe kan je het beste bepalen welke gecontracteerde partij het meeste risico of potentie geeft? En wie zijn nu belangrijke strategische partners? Een Risico-Impact Analyse kan hier uitkomst bieden.

 

De Risico-Impact Analyse

Kern van de Risico-Impact Analyse is het objectief inzichtelijk maken van het risicoprofiel van de aanbieders en dit af te zetten tegen de potentiële impact. Daarbij is het belangrijk om de omvang van het contract van een zorgaanbieder te betrekken. Hiermee kan bepaald worden welk type contractmanagement op welke aanbieder ingezet kan worden. Zo hebben aanbieders met een groot risico en een grote contractwaarde een intensievere vorm van contractmanagement nodig dan kleine aanbieders met een beperkt risico.

Afbeelding1

In de Risico-Impact Analyse worden drie variabelen gebruikt om de noodzakelijke intensiviteit van contract management te bepalen. Dit zijn: risico, impact en financiële waarde van het contract. Deze drie variabelen zijn niet op zichzelf staand, maar beïnvloeden elkaar. Het samenspel van deze drie variabelen, uitgedrukt in een score, bepaalt de mate van benodigd contractmanagement. De kunst van het interpreteren van de scores vraagt expertise en gevoel bij de materie. In dit artikel proberen we een aantal handvaten te geven om deze variabelen te operationaliseren en visueel te maken. Hieronder ga ik in op de drie variabelen.

 

  1. Het operationaliseren van risico

Risico is een subjectief begrip dat niet eenvoudig te operationaliseren is. Dit is echter wel cruciaal. Wij gaan daarom uit van objectiveerbare signalen, zogenaamde “red flags”. Sommige zorgverzekeraars noemen dit ook wel de Early Warning Signals (EWS-systeem). Denk hierbij aan signalen als a) Financiële status van de organisatie (dreigend faillissement?), b) Kwaliteit van het bestuur, c) Administratie (heeft de aanbieder zijn administratie op orde?) en d) Recente uitkomsten van de gezondheidszorginspectie.

Deze lijst is niet limitatief, maar geeft een overzicht van de meest belangrijke red flags. Uiteraard is niet elke red flag even belangrijk, het is daarom belangrijk om een weging te geven aan de diverse red flags. Door vervolgens de aanbieder te scoren (hoe lager de score, des te lager het risico) op deze onderdelen, krijgt de aanbieder een objectieve risico score.

 

Tip: Deze exercitie leent zich uitstekend om te worden gevisualiseerd in een spindiagram 

 

Afbeelding1

 

  1. Impact operationaliseren (Strategische waarde bepalen)

Mocht er iets gebeuren, hoe groot is de impact dan? Dit wordt bepaald door meerdere factoren. Deze factoren zijn niet alleen beperkt tot impact op de cliënt, maar kunnen ook politiek of financieel van aard zijn. Factoren waaraan gedacht moet worden zijn: a) aantal cliënten, b) zelfredzaamheid van de cliënten, c) mogelijke alternatieven voor producten/aanbieder, d) media en politieke gevoeligheid en e) budget.

Ook deze lijst is niet limitatief en kan worden aangevuld naar eigen inzicht.  Net zoals bij het operationaliseren van het risico geldt dat sommige factoren meer invloed hebben dan anderen. Om die reden is het belangrijk om een weging mee te geven aan de verschillende factoren. Vervolgens beoordeel je de aanbieder op de diverse factoren, wat resulteert in een impact score.

 

Strategische waarde

Hoe groter de impact van een aanbieder is, des te belangrijker deze aanbieder is. Een aanbieder met veel impact is meestal een belangrijke strategische partner (de instelling bedient bijvoorbeeld veel cliënten of biedt juist een zeer specifiek zorgproduct). Dit geeft een aanbieder een betere uitgangspositie bij o.a. contract onderhandelingen. Het is daarom essentieel om de impact (strategische waarde) van aanbieders te bepalen voordat de contractonderhandelingen in wordt gegaan.

 

Tip: Ook een impact analyse kan duidelijk worden gevisualiseerd middels een spindiagram

 

Afbeelding1

 

  1. Waarde van het contract

Een derde en laatste belangrijke variabele is de waarde van het contract. Deze variabele geeft namelijk het belang van de aanbieder weer. Het is essentieel om een grote contractpartner met regelmaat te bezoeken al is het risico op en de impact van problematiek bij de aanbieder nog zo klein. Al is het maar in het kader van relatiebeheer.

 

En nu verder?

Op het moment dat alle aanbieders binnen een productcategorie zijn beoordeeld, kunnen de aanbieders worden gecategoriseerd. Dit wordt gedaan door het plotten van de uitkomsten in de Risico-Impact Analyse (zie eerste figuur).  Deze geeft in één opslag weer welke aanbieders extra aandacht behoeven (kwadrant rechtsboven), welke aanbieders op middelmatig niveau aandacht behoeven (kwadranten linksboven en rechtsonder) en aan welke aanbieders beperkt tot geen aandacht besteed moet worden (links onder).

Deze informatie geeft u een goed startpunt bij het verdelen van de portefeuilles en het bepalen van de intensiteit van het contractmanagement. Elk type aanbieder vraagt om een andere benadering (houden we de vinger aan de pols of laten we de teugels vieren?) en dus een andere vorm van contractmanagement.

Bent u benieuwd hoe u het contractmanagement het beste kunt inrichten op basis van de uitkomsten van de risico-impact analyse of wilt u ondersteund worden bij het uitvoeren van een (volledige) Risico-Impact Analyse, neem dan gerust contact met ons op!

25 jan

Geplaatst op 22:26h in Blogs door

Door I. Kok:

 

Deze routekaart is een voorproefje van wat 22graden voor u kan betekenen. Onderstaand een aantal algemene stappen, per type traject zal dit uiteraard verschillen. Als u een selectieprocedure volgt of gebruik maakt van een marktconsultatie zullen meerdere stappen volgen.

Gedurende de gehele procedure: normen in acht houden: transparant, non-discriminatoir, gelijke behandeling en proportioneel.

Fase 1

  1. Samenstellen aanbestedingsteam
  2. Welk wettelijk kader is van toepassing
  3. Marktonderzoek à wat wil ik kopen?
  4. Bevindingen contractmanagement/evaluatie

Iedere aanbesteding moet beginnen met de vraag: wie gaat het doen? In het aanbestedingsteam zijn de volgende rollen te verdelen: een coördinator, een inhoudsdeskundige, een onderhandelaar, een aanbestedingsjurist en een ondersteuner. Ook kunt u denken aan een rapporteur die zijdelings betrokken is bij de aanbesteding, als u het College van B&W een totaaloverzicht wenst te geven van het verloop van de procedure. De mogelijkheden in welke procedures u toe kunt passen verschillen per opdracht. Relevant hierbij is bijvoorbeeld de grootte en de aard van de levering of dienst.

 

Fase 2

  1. Wijze van aanbesteding kiezen à inspraak Raad
  2. Procedure opstellen met deadlines

In deze fase is het belangrijk dat u rekening houdt met kleinere instellingen. U bent gehouden de Nederlandse Aanbestedingswet toe te passen, met de daarbij behorende Gids Proportionaliteit. De Gids en de Aanbestedingswet gaan beide uit van de bescherming van de belangen van het MKB. Ook is belangrijk dat u inzicht krijgt in de administratieve lasten en kosten voor inschrijvingen van een instelling. Probeer hierbij voor uzelf ook doelstellingen te formuleren. Wat vindt u een redelijke tijd die een instelling aan de inschrijving besteed? Zorg ook voor een heldere planning, en maak in deze fase al inzichtelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. Maak ook duidelijk welk type procedure u volgt. Voor de rechtszekerheid is van belang dat dit duidelijk is, anders bent u niet transparant. Een mengelmoes van type procedures kiezen is dan ook niet aan te raden.

 

Fase 3

  1. Uitsluitingsgronden opstellen (persoonlijke omstandigheden van de deelnemers)
  2. Geschiktheidscriteria opstellen (niveau van bekwaamheid geëist door aanbesteder)
  3. Selectiecriteria opstellen (om aantal inschrijvers te verminderen)
  4. Gunningscriteria opstellen (subcriteria en wegingsfactoren)
  5. (Raam)overeenkomst opstellen
  6. Inkoopdocument gereedmaken

Het zwaartepunt van de voorbereiding komt in fase 3 te liggen. De voorbereidende fase is de belangrijkste fase. Hier maakt u keuzes die de uitkomst van de aanbesteding bepalen (en daarbij ook de doelmatigheid). Let hierbij op dat de keuzes die u maakt onderbouwd dienen te zijn met een deugdelijke motivatie. Hierbij kunt u jurisprudentie en de Gids Proportionaliteit als leidraad gebruiken. Denkt u er ook aan zo transparant mogelijk te zijn in uw wensen en doelen. Bij het aanbesteden van raamovereenkomsten bijvoorbeeld, is een risico dat de werkelijkheid af zal wijken van hetgeen u afspreekt. Wees hier duidelijk en eerlijk over naar inschrijvers toe.

 

Fase 4

  1. Inkoopdocument + (raam)overeenkomst (publicatie)
  2. Q&A

Na en bij publicatie dient u rekening te houden met de wettelijk geregelde termijnen in de Aanbestedingswet. Hier heeft u uiteraard eerder in de planning rekening mee gehouden, maar deze komen nu weer naar boven. U dient deze deadlines strikt aan te houden. Een inschrijver coulance bieden, is niet aan te raden. Dit is immers in strijd met het beginsel van gelijke behandeling: de andere aanbieders hebben deze coulance niet gekregen. Bij de Q&A zult u mogelijk veel vragen ontvangen. Houd hier rekening mee en zorg dat het aanbestedingsteam fulltime beschikbaar is.

 

Fase 5

  1. Inschrijvingen ontvangen
  2. Beoordeling aan de hand van beste prijs- kwaliteitverhouding

Bij de beoordeling dienen alle inschrijvingen op dezelfde wijze beoordeeld te worden. In het kader van integriteit is het niet aan te raden de beoordeling bij een persoon neer te leggen. De beoordeling dient idealiter door een team te geschieden en in verschillende stappen. Zorg ook voor een juiste verslaglegging van de beoordeling. En zet de beoordeling direct na het ontvangen van de stukken in gang. Het aanvullen van ontbrekende informatie door de inschrijvers is in de regel ook niet mogelijk als in de aanbestedingsstukken duidelijk vermeld staat dat het niet of niet volledig verstrekken van de gevraagde gegevens zal leiden tot uitsluiting. Eenvoudig te herstellen gebreken daarentegen, mogen wel gerepareerd worden.

 

Fase 6

  1. Gunning

In de gunningsfase is van belang dat u rekening moet houden met de Alcateltermijn, de inschrijvers hebben na de (voorlopige) gunning 20 dagen om een kort-geding aan te spannen. U dient dus altijd eerst voorlopig te gunnen.

08 jan

Geplaatst op 10:54h in Blogs door

Met de komst van wijzigingen in de uitvoering van de Wmo organiseren gemeenten adviesraden. Deze adviesraden moesten de belangen vertegenwoordigen van de burgers en de gemeente voorzien van advies. Vanaf de drie decentralisaties in 2015 is een verschuiving gaande naar bredere adviesraden, adviesraden die advies geven over het gehele sociale domein.

 

Wetgeving
Deze adviesraden worden opgericht om te voldoen aan de wettelijke verplichting tot inspraak van burgers op het beleid in het sociale domein, maar ook omdat gemeenten inzien dat het Sociaal Domein een complex en uitdagend domein is. De vorm van een adviesraad en de wijze waarop deze functioneert, verschilt per gemeente. Een ding hebben ze gemeen; ze bestaan uit burgers van de betreffende gemeente die zich actief willen inzetten in het sociale domein. Zelf ben ik ook lid van een adviesraad in het Sociale Domein. Dit lidmaatschap vervul ik met plezier. De beginfase van een adviesraad is een fase van wederzijds aftasten en van vallen en opstaan. Juist in die fase is de dialoog tussen de gemeente en de adviesraad van wezenlijk belang; waar wil en waar kan de adviesraad een gemeente van advies voorzien?

 

Maak verschil!
Mijn advies aan gemeenten is om adviesraden actief te betrekken. Maar ook het advies aan de adviesraden om zelf op pad te gaan. Verken het sociale domein en probeer een sparringpartner te zijn voor je gemeente en maak samen een verschil door zowel de kwaliteit, effectiviteit als het draagvlak van het beleid te vergroten. Gemeentes maak gebruik van de adviesraad en voorkom een situatie waar advies wordt gevraagd om het vragen van advies. Adviesraden stel je actief op richting je gemeente en probeer samen met de gemeente een verschil te maken. Transformeer, net als de wetgeving, en blijf niet hangen in oude routines en structuren, pionier mee!