1. Aanleiding van het onderzoek

13,9% van alle werkenden in Nederland, doen dat in de sector zorg en welzijn. Dit waren in 2018 ruim 1,3 miljoen mensen. Zorg en welzijn is daarmee één van de grootste werkgevers in Nederland. Ondanks de enorme omvang, kampt de zorgsector met personeelstekorten en neemt de vraag naar voldoende opgeleid zorgpersoneel toe. Veel zorgorganisaties ondervinden hiervan de gevolgen en zetten fors in op het werven en behouden van medewerkers.

Doordat de arbeidsmarkt in de zorgsector krap is, is het van belang om (potentiële) professionals optimaal te faciliteren. Een belangrijke factor voor de professionals is een goed en voorspelbaar rooster. Om medewerkers te behouden is het belangrijk dat er wordt voorzien in bepaalde behoeften en wensen rondom het rooster, die daarmee direct ook van invloed zijn op een goed en voorspelbaar rooster.

Het is belangrijk voor medewerkers, planners, leidinggevenden/teamleiders en management dat er gezond geroosterd wordt, om een goede werk/privé balans te vinden en verzuim te reduceren doordat medewerkers voldoende rust krijgen na een dienstenreeks. Dit is een grote verantwoordelijkheid die de planner draagt. Op zijn/haar schouders rust het lot om te zorgen voor een perfecte planning en hij/zij is ‘de sjaak’ wanneer dit niet het geval is.

In de praktijk blijkt dat de werkzaamheden van planners momenteel voornamelijk uit het oplossen van ad hoc problemen bestaan. Het voorkomen van stuwmeren aan verlof, invulling bij langdurig verzuim of zwangerschapsverlof, plus- en min uren en scholingen zijn ver vooruit te plannen en hoeven (vaak) op korte termijn geen problemen te veroorzaken. Plannen is dan ook constant vooruitkijken en anticiperen. Vooruitkijken is momenteel (bijna) niet mogelijk door het blussen van brandjes waar planners momenteel dagelijks druk mee zijn. Om het proces van roosteren goed te kunnen uitvoeren, zal de communicatie rondom personeelsplanning helder moeten zijn ter voorkoming van discussies en gebrek aan eenduidigheid.

2.      Doel- en vraagstelling

Om deze ondersteunde dienst optimaal te laten functioneren, is het van belang dat het roosteren en de communicatie rondom personeelsplanning zo zijn ingericht dat deze bevorderend werken bij de personeelsplanning en het reduceren van ad hoc vraagstukken. Enerzijds wordt er gedacht aan een hulpmiddel dat ingezet kan worden om eenduidigheid te creëren en de mogelijkheid biedt zo efficiënt mogelijk te werken, anderzijds is het van belang dat dit zorgt voor ruimte om op lange termijn te plannen. Het doel is een goed rooster.

Roosterwensen, te laat aangevraagd verlofaanvragen en ruilingen zorgen ervoor zorgen dat er niet op een gezonde manier geroosterd kan worden. Dit leidt tot onvrede bij medewerkers, terwijl zij hier zelf invloed op hebben. Het doel van dit onderzoek is dan ook dat de knelpunten rondom de roosterplanning mogelijk voorkomen kunnen worden (gekeken vanuit medewerkers- en plannersperspectief) en er op een gezonde manier geroosterd kan worden waarbij de communicatie tussen planners en medewerkers bevorderd wordt en de inzet van PNIL beter kan worden benut.

De vraag die centraal staat is dan ook: Wat is er nodig om gezond te roosteren waarbij verwachtingen rondom roosterplanning helder zijn onder de medewerkers?

Dit onderzoek is tot stand gekomen doordat veel organisaties problemen rondom roosterplanning hebben. Er is vooral vanuit de praktijk gekeken waar planners tegen aanlopen om aan de hand daarvan passende (praktische) oplossingen te delen.

3.      Personeelsplanning in de zorg

Zoals zojuist al kort werd benoemd, is het honoreren van roosterwensen een belangrijk onderdeel van de medewerkerstevredenheid. Daarnaast beïnvloeden dienstruilingen, verlofdagen (die te laat worden aangevraagd), verzuim en feestdagen het roosteren. Er is veel onduidelijkheid over afspraken die zijn gemaakt (cao of intern beleid) en daardoor ontstaan regelmatig discussies. Waar ligt de verantwoordelijkheid van informatievoorziening? Kan je als werkgever verwachten dat iedere medewerker het intranet afstruint naar alle beschikbare documentatie en de cao volledig leest? Voor een groot deel ligt de verantwoordelijkheid uiteraard bij de medewerker zelf, maar wat nou als de werkgever de medewerkers eenvoudig kan voorzien van informatie in het voordeel van de werknemer en werkgever. Daarmee zullen de processen rondom de roosterplanning bevorderen, de ad hoc afnemen en kunnen mensen elkaar ook sneller op eigen en elkaars verantwoordelijkheden wijzen.

4.      Wet- en regelgeving

Buiten het honoreren van roosterwensen van medewerkers om, zijn er nog een aantal wettelijke afspraken die invloed hebben op het maken van een rooster. Zo moet er onder andere rekening worden gehouden met de Wet Arbeidsmarkt in Balans (WAB), de Arbeidstijdenwet en de cao (waaronder de cao VVT, cao Ziekenhuizen, cao GGZ, cao Jeugdzorg).

Ook hebben organisaties vaak eigen beleid rondom HR-zaken geformuleerd die van invloed kunnen zijn op de personeelsplanning.

5.      Eenduidige communicatie rondom personeelsplanning

Wanneer er vooruit gepland wordt maar er geen eenduidige communicatie rondom personeelsplanning is, zal dit niet de gewenste effecten. Dit komt doordat er nog te veel risico’s zijn waar de planning mogelijk door kan worden beïnvloed (ruilingen en verlof). Daarnaast gaven diverse planners van zorgorganisaties aan dat er onvoldoende bewustwording is onder medewerkers over hun eigen verantwoordelijkheden en invloed op een gezond rooster (vaak onbewust door onwetendheid). Een planningsstoplicht kan als eenduidig communicatiemiddel functioneren waarin alle regels (zowel wettelijk als afspraken binnen de organisatie) staan weergegeven. Er wordt gebruik gemaakt van drie kleuren:

• Groen: wanneer een medewerker de benoemde acties binnen de juist gestelde termijnen uitvoert en dit in het rooster mogelijk is, zal de planner dit honoreren.

• Geel: wanneer een medewerker bepaalde acties uitvoert of deze buiten de gestelde termijnen uitvoert, zal de planner dit alleen honoreren indien mogelijk (risico).

• Rood: wanneer een medewerker de benoemde acties uitvoert, buiten de gestelde termijn of er geen mogelijkheden zijn in het rooster, honoreert de planner dit niet.

Een voorbeeld hiervan is: Een dienst ruilen met een college die dezelfde deskundigheid heeft en waar rekening is gehouden met een rusttijd van 10 uur: akkoord. Een dienst ruilen met een collega met een lagere deskundigheid waarbij de bezetting (locatie- of afdelingsbreed) nog wel gewaarborgd is of waarbij er geen sprake mis van een minimale rusttijd van tien uur, zal de planner indien mogelijk (incidenteel) akkoord geven. Een dienst ruilen met een collega met een lagere deskundigheid, waardoor de bezetting niet meer in evenwicht is: niet akkoord.

Iedere medewerker mag één roosterwens opgeven. Iedere medewerker mag één zachte roosterwens opgeven waarmee rekening wordt gehouden wanneer dit roostertechnisch mogelijk is. Wanneer er nog meer roosterwensen zijn die niet mogelijk zijn, dient de medewerker zelf de diensten te ruilen.

Een voordeel aan het planningsstoplicht is dat medewerkers sneller op eigen verantwoordelijkheden gewezen kunnen worden en dat gesprekken over de planning gevoerd kunnen worden aan de hand van dit hulpmiddel. Het is belangrijk dat iedere medewerker het planningsstoplicht tegelijkertijd ontvangt (en breed wordt gedragen door planners, management en teamleiders). Daarnaast is het belangrijk dat iedere nieuwe medewerker een hand-out ontvangt bij de indiensttreding.

6.      Efficiënter roosteren

Wanneer de basis rondom personeelsplanning is gelegd en verantwoordelijkheden helder zijn, kan er inhoudelijk worden gekeken naar het efficiënter roosteren. In eerste instantie is het dan belangrijk dat er een capaciteitsanalyse plaatsvindt. De kwaliteit van zorg is namelijk zeer belangrijk en moet worden geborgd, zonder daar onnodig veel uren voor in te zetten. Het management of de teamleider speelt een belangrijke rol om vast te stellen hoeveel uur er dagelijks nodig is per deskundigheid. De voorkeur gaat uit om dit in overleg met de medewerkers te berekenen (zij zien namelijk wat er op de werkvloer gebeurt).

Wanneer duidelijk is welke diensten er nodig zijn om optimale kwaliteit van zorg te kunnen leveren, kan er invulling aan het rooster worden gegeven. Er zijn diverse hulpmiddelen om dit te doen. Er kan gebruik worden gemaakt van een voorwaarts roterend rooster en er zijn regels om gezond te kunnen roosteren opgesteld. Deze zijn bewezen effectief en kunnen een belangrijke basis vormen van een standaard basisrooster voor de lange termijn. De voordelen van een basisrooster zijn:

• Betere werk-privébalans (medewerkers weten voor een lange tijd waar zij aan toe zijn); 

• Reducering aantal roosterwijzigingen; 

• Flexibeler in het honoreren van wensen (beter overzicht en daardoor kan een planner ook                 onderbouwen waarom bepaalde wensen wel/niet worden gehonoreerd); 

• Tijdige publicatie van het rooster; 

• Meer voorspelbaarheid voor medewerkers; 

• Gevoel van medezeggenschap van medewerkers.

Een voorwaarde voor een basisrooster is dat de teamleider zorgt voor een passende contractmix binnen het team. Een team vol 36-uurs contracten, zal niet gezond te roosteren zijn (helemaal niet wanneer een rooster ook diensten van minder dan 8 uur bevat).

7.      Maken van basisrooster

Een planner/teamleider kan ervoor kiezen om de verantwoordelijkheid van een basisrooster (deels) bij de medewerkers te beleggen (van individuele roosters, naar een collectief rooster). Er zijn diverse manieren om een standaard basisrooster vorm te geven, namelijk door middel van: een voorkeurrooster, een intekenrooster en zelfroosteren.

Bij een voorkeurrooster geeft iedere individuele medewerker een voorkeurrooster op en maakt de planner uiteindelijk het rooster op basis van de benodigde diensten die door de teamleider zijn berekend. Bij een intekenrooster kunnen medewerkers hun eigen voorkeuren invullen in het rooster die door de teamleider is gemaakt op basis van de benodigde diensten. Dit vraagt veel van de volwassenheid van een team, want het moet precies kloppen. Je hebt niets aan de ene dag overbezetting en de andere dag forse tekorten. 

De mening over het volledig zelfroosteren zijn verdeeld. Enerzijds geven medewerkers aan dat het de perfecte uitkomst is om zelf de regie te hebben en daardoor de balans in werk/privé zelf in de hand te hebben. Anderzijds kan het ook nadelig werken binnen teams. De verantwoordelijkheid een rooster zelf in te vullen is alleen mogelijk wanneer het team op volledige formatie is, wat nu een uitdaging is. Daarnaast bevat een team vaak verschillende deskundigheden en ligt personeelsplanning buiten de expertise van de meeste zorgmedewerkers en wordt de administratieve last en verantwoordelijkheid buiten het leveren van zorg om vergroot. Volgens het CBS vindt 74,5% van de medewerkers dat de werkdruk in de zorg is toegenomen door de administratieve lasten en de regeldruk. Door de verantwoordelijkheid van de planning ook bij een team neer te leggen, kan dit een negatief effect hebben op een team.

8.      Advies

Omdat het verstandig is om medewerkers (een deel van de) verantwoordelijkheid te geven bij het maken van het standaard basisrooster, is het van belang om een onafhankelijke gespreksleider aan te stellen ter voorkoming dat bepaalde belangen niet in acht worden genomen. Dit gesprek wordt gevoerd op basis van de capaciteitenanalyse die is uitgevoerd door de teamleider of het management.

Tijdens het gesprek is het eerst van belang om iedereen te laten nadenken over een persoonlijk voorkeursrooster. Door deze roosters bij elkaar te leggen en met elkaar te kijken naar iedereens wensen, wordt inzichtelijk waarom bepaalde wensen niet gehonoreerd kunnen worden.

Dit geeft medewerkers ook stof tot nadenken: welke wensen zijn noodzakelijk en met welke wensen kan ik anderen tegemoetkomen? Het gesprek hierover voeren helpt om bepaalde beslissingen en keuzes begrijpelijk te maken voor het hele team.

Mensen zullen elkaar met dit inzicht dus tegemoet moeten komen om tot een basisrooster te komen waar iedereen profijt van heeft. Het is van belang dat de wetgeving in acht genomen wordt en het beleid van de organisatie helder is. Sommige organisaties kiezen ervoor een medewerker wekelijks gemiddeld 80% in zorg te zetten en de overige 20% van het aantal contracturen aan scholing, (team)overleggen of extra werken te besteden. Dit zijn allerlei aandachtspunten waarmee rekening gehouden moet worden bij het invullen van het standaard basisrooster.

Wanneer bepaalde discussies/diensten niet opgelost worden, is dit ten nadele van de medewerkers zelf en zal de planner of teamleider hier uiteindelijk zelf een beslissing in maken. Al is het doel van het gesprek om met elkaar tot een standaard basisrooster te komen waardoor mensen voor de lange termijn het privéleven hierop aan kunnen passen. Daarnaast wordt met een standaard basisrooster volledig voorzien in het verwachtingsmanagement van de medewerkers.

Heeft u vragen of heeft u advies of ondersteuning nodig bij het (her)inrichten, verbeteren en professionaliseren van de processen rondom roosterplanning binnen uw zorgorganisatie? Neem dan vrijblijvend contact met ons op.

info@22graden.nl