06 jan

Geplaatst op 21:48h in Blogs door

Met ingang van het nieuwe jaar heeft 22graden er weer een nieuwe collega bij: Niek Verberkmoes. Deze recent afgestudeerde bedrijfskundige gaat met zijn frisse blik ons team versterken. Niek heeft zijn master in International Business behaald aan de universiteit van Maastricht. Daarnaast heeft hij ook veel kennis en ervaring op het gebied van facilitair management. De grote kracht van Niek ligt bij positionering en het creëren van klantwaarde, aspecten die steeds belangrijker worden in de zorg. Tijd om eens kennis te maken met Niek.

Kun je aangeven waarom je ervoor kiest om bij 22graden te gaan werken?

Direct werd ik aangetrokken door de cultuur en positionering van 22graden; Eerlijk, fris, no-nonsense. Als jong professional heb je zo’n omgeving nodig. Enkel in zo’n omgeving kun je 150% uit jezelf halen. Een omgeving waarin frisse ideeën worden gewaardeerd en ook daadwerkelijk worden geïmplementeerd. 22graden is een bedrijf dat met je mee denkt en waardoor je samen tot het beste resultaat komt. Dit is naar mijn mening ook zeker belangrijk voor de klant.

Wat is er volgens jou nodig de komende periode in de gezondheidszorg?

Onze samenleving begint meer en meer een belevingseconomie te worden. Daarnaast is onze samenleving een stuk kritischer dan vroeger. Met de komst van het internet kunnen cliënten (of hun verwanten) alles opzoeken; klopt het wel wat de arts vertelde? Hoe ziet het verzorgingstehuis aan de andere kant van de stad er uit? Wat bieden ze dan exact?

Deze ontwikkelingen zorgen er voor dat zorgorganisaties heel anders tegen hun cliënten moeten kijken. Waar zorginstellingen nu geen enkel probleem hebben met het vullen van capaciteit, begint dat nu al anders te worden. Niet alleen intramuraal maar zeker ook extramuraal. Enkel door te excelleren en het leveren van superieure beleefde klantwaarde kunnen zorginstellingen zich differentiëren. Dit betekent een compleet nieuwe manier van bedrijfsvoering. Een bedrijfsvoering die volledig gericht is op de wensen van de cliënten en patiënten, of beter gezegd: “de gast”. Deze omslag zal vragen om een ommezwaai in de huidige belevingswereld van de professional maar ook de bestuurders. Veelal hebben zorgaanbieders de kennis gewoon nog niet écht in huis. Het gaat wat mij betreft dan om kennis over gastvrijheid, maar ook marketing.

Je zegt ook veel kennis te hebben over strategie, kun je daar iets meer over vertellen?

Strategie is voor mij het optimaal combineren van de sterktes en zwaktes van een bedrijf met de kansen en bedreigingen van haar omgeving. Door dit op de juiste manier te doen kun je kansen optimaal benutten en bedreigingen omzetten in kansen. Een strategie geeft handvatten voor het bereiken van deze doelen. Het maken van een strategie vraagt uiteraard om een ruime analytische blik, een duidelijk beeld van de omgeving, goed inzicht in de interne organisatie en sprankelende creativiteit.

Voor mij zijn drie analyses heel belangrijk bij het opstellen van een nieuwe strategie; een macro-, een meso-, en een micro-analyse. Bij de micro-analyse ga ik diep in op de specifieke organisatie. Wat zijn de sterktes, wat zijn de zwaktes? Hoe makkelijk gaat de organisatie om met veranderingen? Sluit de daadwerkelijke organisatie aan bij missie en visie? Dit zijn aspecten die naar boven komen bij een interne analyse. Hiervoor moet je echt de werkvloer op, praten met de werknemers. Enkel dan krijg je een realistisch beeld van de stand van zaken. Daarnaast analyseer ik de directe omgeving (denk hierbij aan concurrenten, substituten, leveranciers, etc.). Deze meso-analyse geeft een duidelijk beeld over de positie van de instelling ten opzichte van haar directe omgeving. In een macro-analyse worden de relevante landelijke/internationale omgevingsfactoren onderzocht. De meso- en macro-analyses geven een duidelijk beeld van de kansen en bedreigingen voor de organisatie. Door de interne en externe analyses te vergelijken wordt duidelijk waar de kansen liggen en waar nog aan gewerkt moet worden. Hiervoor wordt een plan opgesteld, soms meerdere. Dit is waar de creativiteit belangrijk is.

Heb je naast strategie nog andere expertisegebieden?

Naast mijn bedrijfskundige achtergrond heb ik ook veel expertise rondom gastvrijheid en marketing. Door mijn achtergrond in facilitair management en jarenlange ervaring in de horeca, weet ik als geen ander hoe een gastenervaring gecreëerd moet worden. Goed is niet goed genoeg, gasten ervaren goed als de standaard. Enkel als je boven de standaard presteert, zal de gast dat opmerken. Dit is heus niet onmogelijk! Het is vaak ook een mentaliteitskwestie. Kleine dingen die geen geld kosten kunnen al het verschil maken; zorg met een lach, even gaan zitten bij een cliënt, enzovoorts. Het gaat er allemaal om dat de patiënt/cliënt het gevoel heeft dat hij het belangrijkst is.

Wat zijn je belangrijkste doelen voor de komende periode?

Komende periode wil ik mijzelf helemaal inwerken bij 22graden. Naast het uitvoeren van interessante opdrachten ga ik mij vooral focussen op de belangrijkste ontwikkelingen in de zorg. Daarnaast zal ik mij ook richten op het uitbreiden van mijn netwerk.

Verder praten? Niek is rechtstreeks te bereiken via 06 52 48 56 11. Of neem voor meer informatie contact met ons op.

08 sep

Geplaatst op 12:00h in Blogs door

Al langere tijd zijn wij van mening dat de zogenaamde minutenregistratie een doorn in het oog van de gezondheidszorg is. “We mogen maar 7 minuten doen over een steunkous” en “Is het werkelijk waar dat mijn moeder maar 14 minuten mag douchen?”. Met cliënten / patiënten en professionals hoef en moet je niet over minuten en producten praten, maar heb je het over de resultaten die je afspreekt. “U moeder voelt zich schoon en fris na de persoonlijke verzorging”, dát moet de afspraak zijn. Al jaren verkondigen we deze boodschap. Op de werkvloer, in de backoffice en als we les geven vertellen we dat de noodzaak tot minutenregistratie en afspraken hierover, gebaseerd zijn op een drogredenering. Die, erger nog,  gecreëerd is door het “werkveld” zelf. Soms voelden we ons een roepende in de woestijn van het meer en meer Kafkasiaanse zorgbedrijf NL. In het afgelopen jaar is er echter iets moois ontstaan.

Planning = Realisatie

“Planning is realisatie”. Deze term staat voor het gegeven dat we bij de start van de zorgverlening iets met de cliënt afspreken en dat deze afspraak dan ook vertaald wordt in een financiële compensatie, achter de schermen, zonder dat de professionals of zorgvragers hier last van hebben.

Het doel van “Planning is realisatie” is dat de professional meer ruimte krijgt en dat er niet op microniveau gekeken hoeft te worden hoe vaak (of hoe lang) een verzorgende exact met de washand zwaait. Mooi toch zou je zeggen. Inderdaad, in onze opinie een mooie ontwikkeling, zeker omdat VWS nu ook over het onderwerp communiceert. VWS geeft aan dat de “minutenregistratie” losgelaten kan worden en dat de huidige wet en regelgeving betreffende de vergoeding aan de zorgaanbieders en de eigen bijdrage verrekening door het CAK, beiden niet hoeven te leiden tot “minutenregistratie”. VWS noemt de resultaten van de pilots “reden tot verdere ontwikkeling”.

Arrangementen of professionals?

Helaas wordt onze blijdschap over “Planning is realisatie” weer wat getemperd. We zien dat de pilotorganisaties niet kiezen om de regie bij de professional te leggen, maar de berekening van de hoeveelheid zorg die iemand nodig heeft, lees mag hebben, wordt in zorgarrangementen gestopt. Te vrezen is dat het zorgarrangementen via een U-bocht weer 1 op 1 aan de betalingssystematiek gekoppeld wordt. Als dat werkelijkheid wordt zal de “Planning is realisatie” systematiek slechts een vereenvoudigde methode van minutenregistratie worden en zal het streven van regievoering door de cliënt en professional niet gehaald worden.

Als er dergelijke ontwikkelingen gaande zijn, krijg ik altijd weer heimwee naar de lumpsum oplossing. Vroeger was het nog niet zo slecht en vraag ik me af wat er zal gebeuren als bijvoorbeeld een team van wijkverpleging een vastgesteld budget zou krijgen waarbinnen ze zelf de professionele keuzes kunnen maken. Een dergelijk team met een vastgestelde (meerjaren-) formatie, krijgt dan de verantwoordelijkheid voor de extramurale VVT zorg in een bepaalde wijk. Wie kan er beter een inschatting maken hoe schaarse middelen te verdelen? Mogelijk zou een dergelijk systeem wel eens de oplossing kunnen zijn voor de schaarste in de zorg.

Vrijheid, blijheid (en betaalbaarheid)

Onze oproep is eigenlijk simpel; zorgaanbieders schiet niet in een krap, probeer de budgetsystematiek ver weg te houden van de uitvoering van zorg. Geef professionals kwaliteits- en financiële kaders en resultaatafspraken mee, maar laat professionals binnen deze kaders vrij om te doen wat nodig is. Het argument dat de zorg in “minuten” geregistreerd moet worden is vanaf nu niet meer valide.

Wij helpen zorgaanbieders met het daadwerkelijk centraal stellen van hun klanten en professionals en het terugdringen van bureaucratie. In de rol van projectleider, verandermanager of adviseur zorgen we voor een resultaatgerichte aanpak die het verschil maakt. Doorpraten? Bel George Breddels op 06 36 11 92 68 of neem op een andere manier contact op.

07 sep

Geplaatst op 12:32h in Blogs door

Veel non-profitorganisaties, met name in de langdurige zorg, maken zich klaar voor een grote saneringsslag. Velen hebben de sommetjes gemaakt en buikpijn gekregen. Want de impact is voor velen fors. We zien eigenlijk twee stijlen van reageren. Die stijlverschillen zijn terug te voeren op het onderscheid tussen saneren (wat zoveel betekent als ‘gezond maken’) en reorganiseren (het nieuw, anders inrichten). Wat gaat u doen?

Landelijk zijn de verschillen groot: daar waar de ene organisatie net begonnen is met rekenen, melden de eerste medewerkers van de andere organisatie zich al bij het UWV. En met argusogen bewaken we Skipr voor de laatste nieuwtjes: de voorlopers Sensire, Aafje, Thebe, Vierstroom, enzovoorts kondigden de ontslagen af en dat gaat niet zonder slag of stoot. “Wat zullen wij doen?”, vragen onze klanten…

Saneren

Veel organisaties hebben een vorm van forecasting gebruikt (al dan niet met een (reken)hulpje vanuit de branche) om de impact van het regeer- en zorgakkoord op hun organisatie door te rekenen. Veelal worden dan lineair de effecten sec financieel doorgerekend. Nu doen we 20 miljoen AWBZ, en met de overheveling naar Wmo en de bezuinigingen in de toekomst is dit straks nog 8 miljoen. Maar dan wordt het moeilijk. Want afhankelijk van afspraken met gemeenten, de zorgverzekeraars, het te organiseren nieuwe integrale leefbaarheidsmodel (en niet zorgmodel!) in de wijk, wordt het vaak nog onduidelijker welke ruimte er op welk gebied zal zijn. En hoe er in de toekomst georganiseerd moet worden.

Duidelijk is; de koek wordt kleiner en de vraag groter. Dus de bombarie die vanuit vakbonden en SP wordt verkondigd rondom ‘preventieve ontslagen’ vinden wij grote kolder. Als we bijvoorbeeld kijken naar de hulp in het huishouden: geen enkel bedrijf dat onzekerheid heeft over een miljoenencontract dat binnen een paar maanden afloopt, kan het zich permitteren om, wanneer daar geen garanties voor komen binnen een bepaalde periode, in te grijpen. Sterker nog: dat is je bestuurlijke verantwoordelijkheid. Daar komt dan vervolgens ook nog het kritische geluid bij dat zorgaanbieders geld zouden ‘oppotten’. Zorg bedrijven moeten juist nu een behoorlijke oorlogskas hebben, al is het maar om een sociaal plan of sociale regeling mogelijk te maken voor de medewerkers die het risico lopen hun baan te verliezen. En dan typen we net dit blog en verschijnen er alweer berichten over uitstel van de hulp-in-het-huishouden maatregelen die eigenlijk over 3 maanden in zouden gaan…

In essentie hebben we wel het probleem te pakken. Overheid, gemeenten, verzekeraars en zorgaanbieders zijn nog niet zo ver dat er uitgewerkte en breed gedragen concepten zijn (ik hoor u denken ‘echt wel’, maar lees straks even wat ik met dit onderscheid bedoel bij ‘reorganiseren’). Zonder uitgewerkte concepten, die ervoor zorgen dat met de overheveling van de gelden, rollen en taken, de bezuinigingen ook daadwerkelijk gehaald kunnen worden, kunnen we eigenlijk moeilijk reorganiseren. Daarvoor hebben we die helderheid – met elkaar – nodig. En dat zorgaanbieders in de tussentijd gaan saneren, is daarom niet meer dan logisch en noodzakelijk. Want daar waar het vroeger ‘allemaal wel goedkwam’ en een faillissement nagenoeg uitgesloten was, is dat tij in ieder geval gekeerd.

Transitie en transformatie wordt op dit moment op een gevaarlijke manier met elkaar verbonden.

Reorganiseren

Om te kunnen reorganiseren moeten we met elkaar helderheid hebben op een hoger ordeningsniveau. De partijen in het veld wordt gevraagd “een maatschappelijke transitie te bereiken”. En daar zit echt de moeilijkheid. Want veel gemeenten hebben nog geen scherp idee wat er op hen afkomt, of de wijze waarop zij hierin willen acteren. VWS wil de regie zoveel mogelijk aan het veld laten (alhoewel er nu wel wordt gewerkt aan transitieplannen), maar scherpe inhoudelijke en financiële keuzes zijn politiek lastig te verkopen… Hoe de ‘knip’, waar met hand en tand iedereen zich tegen verzet heeft, tussen de persoonlijke verzorging en verpleging moet worden ‘geplakt’ is veelal nog niet helder. De resultante van dit soort discussies is nu juist zo belangrijk om echt te kunnen reorganiseren. Juist als dit soort macro en mesokeuzes zijn gemaakt, kun je met een gerust hart doorpakken. En natuurlijk zijn aanbieders bezig met kleinschalige teams, sociale wijkteams, privaat aanbod, keten- en netwerkzorg en ga zo maar door. Dus initiatief genoeg, maar een gezamenlijke visie en belangrijker nog de concrete uitwerking daarvan (bijv. in financieringsstromen) kost tijd. En nu de eerste effecten al in gang zijn en de anderen heel snel voor de deur staan, wat doe je dan?

Faseren

Natuurlijk hoef je niet voor de troepen uit te lopen, maar lang wachten kan grote gevolgen hebben. Want ingrijpen in het personeelsbestand kost tijd: het voorbereiden van het sanerings- of reorganisatieplan, het daadwerkelijk schrijven ervan, de adviesaanvragen voor ondernemingsraden en cliëntenraden, de goedkeuring van toezichthouders, het komen tot een sociaal plan of sociale regeling. Vier tot zes maanden tijd voor een dergelijk traject is het absolute minimum. En dan hebben we het nog niet over de mobiliteitstermijnen van medewerkers na de aanzegging van het ontslag. In sociale plannen en sociale regelingen zijn termijnen van zes tot twaalf maanden toch veelal de norm. Dat betekent dat je minimaal een jaar moet wachten op de daadwerkelijke effecten in je bedrijfsvoering. Het helpt om trajecten goed te faseren, het nu maken van een gedetailleerd drie-jarenplan is zinloos. Het niet maken van een plan een groot risico. Een jaarlijkse herijking van het plan is nodig. Ook hangende de nationale en regionale transitieplannen die in voorbereiding zijn.

Wij helpen non-profitaanbieders met saneren of reorganiseren. Het doordenken van de voor u best passende fasering. Of het op een andere manier verbeteren van uw bedrijfsvoeringsresultaten. In de rol van projectleider, verandermanager, of adviseur zorgen we voor een resultaatgerichte aanpak die het verschil maakt. Doorpraten? Neem gerust contact op.

16 jun

Geplaatst op 14:35h in Blogs, Publicaties door

De afgelopen weken vlogen de cijfers om de oren. Actiz, de branchevereniging van de VVT-sector deed samen met PwC een impactanalyse en kondigde aan dat zorgorganisaties op 30% minder cliënten rekenen en ongeveer 14% lagere omzet. Lezen we de impactanalyse in detail door dan zien we dat de branche verwacht dat iedereen vanaf 2016 failliet zal gaan. Bij bestuurders en manager zien wij op dit moment vooral twijfel: ingrijpen of afwachten? Wij vinden dat het geen ‘of-vraag’ is. Het wordt ingrijpen én ook de boer op, want afwachten is een non-optie.

De keuzes waar zorgorganisaties met betrekking tot hun portefeuille en producten voor staan, worden bemoeilijkt door de decentrale beleidsvrijheid die gemeenten krijgen. Daar waar vroeger het beleid zich aftekende in de brieven vanuit het ministerie en het zorgkantoor, kwam daar de laatste jaren voor de Hulp in het Huishouden de gemeente als nieuwe speler bij. Met de prominente rol die zij nu krijgen worden ze belangrijker dan ooit te voren. Dat is voor sommige instellingen flink wennen. Zeker wanneer je een grote aanbieder bent en met 27 gemeenten te maken hebt. Wij merken een enorm verschil tussen gemeenten voor wat betreft de wijze waarop ze zich voorbereiden op de transitie. Dat maakt het er voor aanbieders niet altijd makkelijker op. Kleine gemeenten hebben veelal slechts één beleidsambtenaar die ‘de transities’  moet doen. Daarnaast spelen er ook vele krachten tussen gemeenten onderling, veel gemeenten willen hun eigen stempel drukken op het beleid terwijl de regio soms om meer eenheid en een integrale aanpak vraagt. Dat maakt dat van zorgaanbieders een grote mate van flexibiliteit wordt gevraagd, maar ook beleids- en implementatiekracht om de gevraagde veranderingen in te zetten. Sommige gemeenten kiezen voor het co-creatiemodel of ontwikkelmodel, anderen werken vooral eigen concepten uit en gaan voor de meer klassieke aanbestedingen. Maar ook op landelijk niveau is het spel nog niet gespeeld, de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) is forse lobby gestart om meer bevoegdheden en invloed te hebben om burgers te bewegen ze daadwerkelijk in hun eigen kracht te zetten (of dwingen?). En terecht, want als gemeenten die invloed niet hebben kunnen ze onmogelijk de bezuinigingsopgave waarmaken. Overigens zit hier ook een grote uitdaging voor de aanbieders die in de nieuwe Wmo gaan opereren, want ook zij zullen genoeg armslag moeten hebben richting burgers om tegen de stroom in te varen en mensen alleen datgene te geven wat volstrekt noodzakelijk is. Door alle prikkels van de afgelopen jaren, is dat een competentie die weer opgepoetst moet worden.

Ingrijpen

Rondom de Hulp bij het Huishouden zien we zo ongeveer wel consensus dat het een hoog risicoproduct is voor alle aanbieders. Dat betekent dat aanbieders nu bezig zijn, of zouden moeten zijn, met het beschermen van hun andere portefeuilleonderdelen wanneer deze in juridische zin onder dezelfde vlag worden aangeboden. Ingrijpen dus. Wat overigens niet wil zeggen, dat ook hierin geen kansen zitten.

Voor andere producten, zoals intramurale zorg en de extramurale zorg die dadelijk in het nieuwe Wmo regime komt te hangen, zijn de keuzes lastiger te maken. Gemeenten zijn nog niet zo ver, dat ze weten hoe ze e.e.a. moeten en willen organiseren. Daar zit juist de kans voor de (nieuwe) aanbieders in het WMO domein, overigens laten we hier bewust het woordje ‘zorg'(aanbieder) weg. Want gemeenten organiseren zich op integrale oplossingen voor burgers in hun gemeente. Dat vraag totaal nieuw denken. Het omkatten van het portfolio, het opbouwen van goede relaties met ambtenaren, wethouders en andere partners om nieuwe concepten uit te denken maar vooral ook, in de toekomst weg te kunnen zetten (zie ook ons artikel over accountmanagement).

De boer op

Dat betekent dus niet afwachten, maar vooral gaan bewegen in het nieuwe domein. We zien toch een soort van ‘wacht en hoop’ gedrag ontstaan bij veel instellingen. Zo van: ‘Ze kunnen niet om ons heen!’. De vraag is, of dat echt zo is. Enkele vooruitstrevende organisaties ontwikkelen nieuwe Wmo concepten en proberen deze samen met gemeenten en andere organisaties op te zetten. Zij pakken de ruimte en de kansen. Overigens brengt dat dan ook weer allerlei nieuwe vraagstukken met zich mee. Want het organiseren in concurrentie, is voor veel diensten helemaal niet zo handig en zeker niet goedkoper. We zagen dat al langer in de thuiszorg als het om ongeplande zorg gaat, of nachtzorg. Maar zelfs in de reguliere thuiszorg is het de vraag of het efficiënt is met vier verpleegkundigen van verschillende organisaties in dezelfde flat aan het werk te gaan. Nu roepen we dat keuzevrijheid een groot goed is, maar de vraag is of dit op het niveau van een instelling moet georganiseerd, of op het niveau van de individuele medewerker. De gemeentelijke thuiszorgvoorziening als voorland?

Wij helpen organisaties met het vinden van hun route voor de toekomst in alle veranderingen die nu spelen binnen de langdurige zorg. Met een frisse blik, brengen we buiten binnen en zorgen we er voor dat u meerwaarde kunt creëren voor burgers en hun gemeenten. In de rol van projectleider, of adviseur zorgen we voor een resultaatgerichte aanpak die het verschil maakt. Doorpraten? Bel Jef Mol op 06 14 88 66 55 of George Breddels op 06 36 11 92 68 of neem op een andere manier contact op.

18 mei

Geplaatst op 18:36h in Blogs door

Ziekenhuizen hebben te kampen met stevige productiedalingen en krabben zich op dit moment achter de oren of er sprake is van een structurele trend of uitstelgedrag van patiënten. Dalingspercentages die wij vernemen variëren van 5-20%, vooral ingezet vanaf het najaar van 2012. Dalingen van deze omvang zorgen voor een enorme druk op de exploitatie binnen de ziekenhuizen. Dat betekent in veel gevallen direct handelen. Als we kijken vanuit het perspectief van resultaatgericht ondernemerschap dan zijn er verschillende aanknopingspunten om de resultaten te optimaliseren.

De prestaties van organisaties worden bepaald door vier factoren: de productiviteit, kwaliteit, flexibiliteit en het innovatie vermogen. Een korte beschouwing van deze factoren in relatie tot de daling van de productie binnen ziekenhuizen.

Productiviteit

De personele kosten omvatten ongeveer 70-80% van de totale kosten van een ziekenhuis. Sturen op personele inzet is altijd zinvol. Het flexibiliseren van het personeelsbestand is belangrijk, omdat hiermee ingespeeld kan worden op wisselende productievolumes. Verder kan het gebruik van bepaalde capaciteiten (zoals bedden, apparatuur enz.) ook sterk verbeteren. Berekeningen laten keer op keer zien dat ziekenhuizen, wanneer zij beter logistiek sturen, met veel minder bedden toe kunnen. Om tot vermindering van bedden te komen dienen er  allerlei interventies in het primaire proces gerealiseerd te worden (zoals het thuis leveren van ziekenhuiszorg, zie ook dit artikel).  Het is wellicht op het eerste gezicht geen aantrekkelijk idee voor ziekenhuizen om te krimpen, maar de maatschappelijke opdracht ligt er om meer met minder te doen.  Daarnaast liggen prikkels binnen de DOT systematiek  anders. Ligduurverkorting en zo efficient als mogelijk behandelen wordt vanuit financieel perspectief alleen maar aantrekkelijker. Ziekenhuizen moeten zich daar op organiseren. De grootste uitdaging bij het doorvoeren van veranderingen in het primaire proces is vaak het meenemen en veranderen van het gedrag van de professionals. Het goed inzichtelijk kunnen maken van de verwachte rendementen van de inspanningen door een gedegen businesscase is een voorwaarde om te komen tot een gedragsverandering bij professionals.

Kwaliteit

Een daling van de productie in ziekenhuizen kan ook zorgen voor minder vaardigheid rondom bepaalde medische behandelingen. Keer op keer is aangetoond dat concentratie van bepaalde specialistische handelingen nuttig is vanuit het perspectief van patiëntveiligheid. Ook de volumenormen van de landelijke verenigingen van medisch specialisten onderschrijven dit. Dit maakt dat ziekenhuizen scherpe keuzes moeten maken in hun portfolio en profilering om de juiste stroom patiënten aan te kunnen blijven trekken in de toekomst. Een bezinning op het portfolio in relatie tot de aanwezige klantvragen in het  adherentiegebied, de expertise van de medische staven en de bedrijfsvoering is essentieel.

Flexibiliteit

In hoeverre ziekenhuizen kunnen op- en afschalen met hun vaste kosten wordt in toenemende mate belangrijker. We noemden al eerder dat er een flexibel personeelsbestand dient te zijn, maar flexibiliteit is ook nodig in gebouwen, overige infrastructuur zoals IT, apparatuur en dergelijke. Ziekenhuizen moeten zich organiseren op verdere krimp van de klinische ziekenhuiscapaciteit. Kansen liggen er met de aansluitingen in de eerste lijn (1,5 lijnsvoorzieningen en thuisverpleging). Gelukkig wordt er op dit laatste vlak gepionierd, maar er is nog zo veel meer mogelijk. Door met een andere blik te kijken in het primaire proces bij ziekenhuizen, is verdere verschuiving van zorg mogelijk.

Innovatie

Het vraagt een flinke dosis innovatief vermogen van de ziekenhuizen om zich binnen de veranderende context duurzaam te kunnen positioneren. Er moet breder gedacht worden: over de  ziekenhuismuren heen. Het ziekenhuis krijgt een andere rol, wat thuis of in de buurt kan, komt daar ook te liggen. Specialisten die veel meer samenwerken met de eerste lijn, een veel kleiner beddenhuis, een naadloze aansluiting met de thuiszorg en nieuwe 1,5-lijnsvoorzieningen enzovoorts. Zo maar wat bouwstenen voor de toekomst. Laten wij nu net warm lopen voor deze ontwikkelingen! 22graden verbindt expertise uit de care en cure om tot duurzame antwoorden. Wij helpen organisaties met het verbeteren van hun prestaties om ze verder te brengen. Doorpraten? Neem gerust contact op.

15 feb

Geplaatst op 15:25h in Blogs door

Veel mensen in zorgorganisaties hebben geen idee wat een bestuurssecretaris zoal doet. Veelal wordt de associatie met een secretaresseachtige functie gemaakt. Daar waar vroeger secretarissen van de Raad van Bestuur vooral een administratieve functie hadden, schuift het vak van bestuurssecretaris veel meer op naar een regiefunctie. Ze werken in de schaduw van de macht. In de zorg zien we dat ook.

De bestuurssecretaris in beursgenoteerde ondernemingen is de ‘hoeder van corporate governance’. In de zorgsector wordt deze rol ook steeds sterker verwacht. Vraagstukken die o.a. tot het domein behoren van de bestuurssecretaris zijn:  Worden besluiten via de correcte procedures en afspraken genomen? Hoe komt de jaarverantwoording tot stand? Hoe kunnen bestuurders, maar ook toezichthouders worden voorzien van juiste en tijdige informatie? Enzovoorts.

Een bestuurssecretaris kan een enorme meerwaarde brengen als smeerolie tussen diverse gremia: OR, CR, directieteam/MT, RvB, RvT/RvC. Een goede bestuurssecretaris weet meer dan ieder ander hoe de vlag er bij hangt in de organisatie en haar omgeving en gebruikt zijn kennis voor één belang: doen wat goed is voor de organisatie. Dat betekent: integriteit, geheimhouding en soms juist het actief delen van informatie. Dat maakt het een fantastisch vak, met een autonome en unieke positie. Maar ook een moeilijk vak: er is een enorme organisatiesensitiviteit nodig, communicatieve en analytische vaardigheden.

In de non-profit sector wordt de bestuurssecretarisfunctie veelal gecombineerd met het aansturen van één of meerdere stafdiensten. De bestuurssecretaris heeft veelal een adviserende rol in de besluitvorming en is inhoudelijk zeer goed op de hoogte van het reilen en zeilen binnen de organisatie. Een goede bestuurssecretaris zorgt ervoor dat het bestuur aan besturen toekomt en toezichthouders aan toezichthouden. Daarom zou iedere organisatie zich een goede secretaris moeten gunnen.

22graden ondersteunt organisaties door het leveren van interim-bestuurssecretarissen en directiesecretarissen. Daarnaast adviseren we over de inrichting van de management- en besturingsprocessen. Deze zijn onlosmakelijk verbonden aan de rol van de bestuurssecretaris. Ook coaching van bestuurssecretarissen is mogelijk.

Doorpraten? Neem gerust contact met ons op.

21 jan

Geplaatst op 15:27h in Blogs door

Na alle bombarie en onduidelijkheden kwam dan vandaag toch helderheid van Staatssecretaris Martin van Rijn: de begeleiding gaat nog niet over van de AWBZ naar de WMO per 1 januari 2014 (voor de brief zie hier).

En nu? In de achteruitstand en hopen dat het overwaait?

We hopen toch echt niet dat u voor het laatste kiest. Maart gaat dit jaar écht zijn staart roeren. Dan komt de programmabrief uit voor de langdurige zorg. Een ding staat als een paal boven water: dat is het hokje rechtsonder in de excelsheet van de begroting van het ministerie van VWS. De ingeboekte bezuiniging moet hoe dan ook worden gehaald. Er zal vast nog worden geschoven met wat postjes. Maar voelen gaat de sector het. Snel aan de bak dus, met proposities richting gemeenten. De zorg heeft veel expertise, maar moet het wel weten te vermarkten.

In ieder geval kunnen ondernemers kansen pakken op het gebied van particulier aanbod. En of dat nu met dezelfde (zorg)professionals moet zoals nu, is dan de vraag. Want, kwaliteit heeft een prijs. En daar waar de overheid terugtreedt als hoeder van die kwaliteit en de regie aan het veld laat, bepaalt de klant weer zelf. Dus ook wat kwaliteit is. Dat professionele kwaliteit binnen de gezondheidszorg voor cliënten niet goed te beoordelen is vergeten we dan voor het gemak maar even.

En zeg nu zelf eens: een lieve begeleider, of een goede?