17 apr

Geplaatst op 18:08h in Blogs door

In mijn werk als adviseur word ik regelmatig gevraagd om een uitspraak te doen of een tarief reëel is en in welke mate. Deze vragen worden zowel door gemeenten als zorgaanbieders gesteld. Ik denk dat ze mij dit voornamelijk vragen om twee redenen. De eerste reden is omdat dat ik kennis heb van de inhoud doordat ik uit de “zorg” kom. En de tweede reden is dat ik duidelijk kan zijn over wat wel acceptabel is en wat niet. Dit vanuit beide perspectieven, de aanbieders en de financiers.  Wat ik in deze rol doe is echter niet ingewikkeld en ik hanteer slechts een aantal spelregels. Het gaat concreet om het volgende:

  • De waarom vraag is de startvraag. Waarom willen we een bepaald product inkopen of verkopen? Wat is het resultaat voor de klant? Wat is de meerwaarde in immateriële en materiële zin? Wat zou er gebeuren als een product niet meer geleverd wordt of als een bepaalde aanbieder niet meer bestaat? Wat is het resultaat voor de klant?
  • Ga altijd uit van partnerschap. Voorlopig zijn de zorgkantoren, gemeenten en zorgaanbieder tot elkaar “veroordeeld”. Deze drie partijen hebben de taak om efficiënte en effectieve zorg te organiseren. Wrijving geeft weliswaar glans maar we moeten en willen toch met elkaar verder.
  • Prijzen bepalen komt neer op gezond verstand en niet veel meer. Hierbij kan je uitgaan van het volgende:
    • Wat kost een gemiddelde medewerker en hoeveel eenheden kan deze medewerker van een bepaald product leveren? Hier is wel zorgkennis voor nodig.
    • Wat zijn de organisatie kosten? Dan heb ik het niet over een integrale kostprijs, maar over de kostprijs van een bepaalde activiteit. Het uiteindelijke doel is namelijk niet om een organisatie overeind te houden maar zorgcontinuïteit te waarborgen.
    • Zijn er transitie gerelateerde frictiekosten? Je kunt niet verwachten dat een bestaande organisatie (met veel “stenen”) plots een kostprijs heeft die net zo slank is als een startende (bijvoorbeeld ambulante) organisatie. Aanbieders, en jeugdaanbieders door de voormalige financiering in het bijzonder, hebben de tijd nodig om te transformeren. Geef ze die tijd ook, maar maak wel duidelijk afspraken over de tijd die ze krijgen.

Bovenstaande vuistregels zijn naar mijn mening de basis voor het gesprek over tarieven. Of je nu bij de gemeente werkt, de zorgverzekeraar of een zorgaanbieder. Openheid en transparantie is een voorwaarde in deze gesprekken omdat uiteindelijk iedereen een passend partnerschap nastreeft!

19 feb

Geplaatst op 17:27h in Blogs door

 

Het is inmiddels een gevreesde term in de samenwerking tussen gemeenten en aanbieders: het budgetplafond. Het budgetplafond zou ervoor moeten zorgen dat gemeenten binnen het budget blijven dat zij van het Rijk overkrijgen. Daarnaast zou het voor de instellingen bedrijfszekerheid moeten geven. De realiteit leert ons echter dat het budgetplafond vooral leidt tot onbegrip, wachttijden, schijnzekerheid en misschien zelfs verminderde kwaliteit. Het werken met budgetplafonds is voor geen enkel betrokken partij een goed werkend instrument en is al helemaal niet in het belang van de belangrijkste personen binnen de transitie: jeugdigen die ondersteuning van de gemeenten nodig hebben.

 

Het budgetplafond

Het budgetplafond is een bedrag dat vooraf aan aanbieders kenbaar wordt gemaakt als zijnde de grens tot waar ze hulp mogen verlenen. Dit budget wordt verdeeld onder de aanbieders op basis van het beschikbare budget van de gemeente, historische aantallen, aantal bestaande aanbieders en de prijs van een traject of product. Als deze grens is bereikt dan zit een aanbieder ‘vol’.  Inwoners die hulp zoeken, moeten dan naar een andere aanbieder, die dezelfde hulp tegen dezelfde kwaliteit aanbiedt, worden doorverwezen.

 

Schijnzekerheid

Gemeenten zijn via de Jeugdwet verplicht om de best passende hulp te bieden aan inwoners die zich melden met een hulpvraag. Nodeloos om te zeggen dat het daarbij niet uitmaakt of het 5 januari of 5 december is op het moment dat die aanvraag binnenkomt. Vanuit deze optiek kan het criterium van het ‘vol’ zijn van een aanbieder of het feit dat het budget ‘op’ is geen rol van betekenis spelen. Als de best passende hulp specialistische GGZ is, moet dat worden ingezet, ongeacht plaats of budget.

 

Gemeenten kiezen er met een budgetplafond voor om een open-einde-regeling te behandelen alsof deze er niet is. Zorg en ondersteuning moeten echter óók worden geleverd als de budgetplafonds bereikt zijn. Een budgetplafond leidt dan ook niet tot kostenbeheersing en zorgt slechts voor een verdeling van de markt tussen bestaande aanbieders. Dat één aanbieder over zijn budgetplafond heen gaat zegt immers niets over het budget in het geheel. Het geeft slechts aan dat die partij meer geliefd is bij ouders en/of hun kinderen.

 

Negatieve effecten

Als we nu naar de praktijk kijken, zien we veel negatieve effecten van de budgetplafonds. Belangrijkste effect is dat er door aanbieders tegen ouders wordt gezegd dat er vanuit de gemeente geen toestemming wordt gegeven voor hulp en dat ze wellicht wel mogen starten bij een instelling die niet hun eerste voorkeur heeft. Of dat een jeugdprofessional van de gemeente tegen ouders moet zeggen dat de eerste keuze van professional en ouders helaas ‘vol’ is en dat er moet worden uitgeweken naar een andere aanbieder, die kwalitatief net zo goed is. Ondanks dat er door maar heel weinig gemeenten op dit moment aan kwaliteitsmeting wordt gedaan.

 

Ook speelt er dan de vraag wie er nu bepaalt waar de jongere zijn zorg en ondersteuning krijgt: de jeugdprofessional of de contractmanagers met inzicht in het budget? Daarnaast zien we dat aanbieders een ruime marge nemen om er zeker van te zijn dat zij binnen het budgetplafond blijven. Iets wat misschien onwenselijk is, maar wel blijk geeft van een gezonde bedrijfsmatige instelling. Hoewel ook in de praktijk blijkt dat budgetplafonds kunnen worden verruimd en opgehoogd, levert dit ook een negatief effect op: wachttijd. Als er wordt geconstateerd dat men aan het plafond komt, volgt er overleg om te kijken of er mogelijkheden zijn tot verruiming. Voordat dit overleg heeft plaatsgevonden en aanvullende afspraken zijn gemaakt, is men alweer een bepaalde tijd verder. Tijd die zelden in het belang is van de jongere in kwestie.

 

Een andere negatieve bijwerking is dat een budgetplafond niet leidt tot een positieve prikkel voor innovatie bij aanbieders. Door vooraf de markt te verdelen onder de aanbieders zal het niet leiden tot concurrentie op inhoud. Er is immers geen stimulans om een methode te vinden waarbij er jaarlijks 100 jongere meer geholpen kunnen worden als dit toch wordt verhinderd door de gemeenten. Ook heeft het weinig zin om je als organisatie te onderscheiden ten opzichte van andere organisaties: je komt toch wel aan het plafond en meer is er niet. En kennelijk zijn gemeenten er niet in geïnteresseerd om meer gebruik van de beste instellingen te maken, maar zijn ze meer geïnteresseerd in het gebruik van alle aanbieders. Deze reactie kan gemakkelijk leiden tot een verschraling van kwaliteit van jeugdhulp terwijl het systeem stimulerend zou kunnen werken wanneer de aanbieder met de kwalitatief beste zorg zou kunnen groeien.

 

Oplossingen

Eén van de gedachten achter het budgetplafond moet zeker behouden blijven: het signaal dat het moeilijk wordt om binnen het budget te blijven. Deze functie kan beter door gemeenten binnenshuis worden gehaald als onderdeel van het contractmanagement, zonder dat de aanbieders zich daar actief mee bezig hoeven te houden. Laat hen focussen op de core-business: jeugdhulp verlenen. Als blijkt dat het jaar uit het budget gaat lopen, kan er altijd op initiatief van de gemeente gesproken worden met aanbieders. Maar dan wel op basis van gelijkheid en nog belangrijker: op basis van gedeeld probleemhouderschap. En als blijkt dat er een verkeerde inschatting is gemaakt, is men nog ruim op tijd voor het informeren van de wethouder(s) en/of gemeenteraad.

 

Een andere oplossing zit in het kwalitatief goed inrichten van de toegang. De gemeenten zijn zelf verantwoordelijk voor hoe en waar de hulp wordt ingezet. Het is in veel gemeenten een speerpunt dat er hulp wordt ingezet die voldoet en adequaat is voor het probleem. Een budgetplafond draagt daar niets aan bij, in tegenstelling tot de kennis en kunde van de jeugdzorgprofessionals.

 

Veranderingen teweeg brengen binnen een domein met een kwetsbare doelgroep is even uitdagend als belonend op het moment dat het slaagt. Dit valt alleen te bereiken door gezamenlijk de uitdaging aan te gaan en begrip te tonen voor elkaars belangen, afwegingen en wettelijke verantwoordelijkheden. Niet door iets gewoonweg niet beschikbaar te stellen of te beperken. Dat is een eenzijdige opdrachtgever-opdrachtnemer benadering die jongeren in Nederland veel schade kan toebrengen.

 

22graden praat graag met u over oplossingen. Zowel over de oplossingen die wij voor u kunnen aandragen als over oplossingen die u zonder onze hulp kunt bewerkstelligen.

25 jan

Geplaatst op 22:26h in Blogs door

Door I. Kok:

 

Deze routekaart is een voorproefje van wat 22graden voor u kan betekenen. Onderstaand een aantal algemene stappen, per type traject zal dit uiteraard verschillen. Als u een selectieprocedure volgt of gebruik maakt van een marktconsultatie zullen meerdere stappen volgen.

Gedurende de gehele procedure: normen in acht houden: transparant, non-discriminatoir, gelijke behandeling en proportioneel.

Fase 1

  1. Samenstellen aanbestedingsteam
  2. Welk wettelijk kader is van toepassing
  3. Marktonderzoek à wat wil ik kopen?
  4. Bevindingen contractmanagement/evaluatie

Iedere aanbesteding moet beginnen met de vraag: wie gaat het doen? In het aanbestedingsteam zijn de volgende rollen te verdelen: een coördinator, een inhoudsdeskundige, een onderhandelaar, een aanbestedingsjurist en een ondersteuner. Ook kunt u denken aan een rapporteur die zijdelings betrokken is bij de aanbesteding, als u het College van B&W een totaaloverzicht wenst te geven van het verloop van de procedure. De mogelijkheden in welke procedures u toe kunt passen verschillen per opdracht. Relevant hierbij is bijvoorbeeld de grootte en de aard van de levering of dienst.

 

Fase 2

  1. Wijze van aanbesteding kiezen à inspraak Raad
  2. Procedure opstellen met deadlines

In deze fase is het belangrijk dat u rekening houdt met kleinere instellingen. U bent gehouden de Nederlandse Aanbestedingswet toe te passen, met de daarbij behorende Gids Proportionaliteit. De Gids en de Aanbestedingswet gaan beide uit van de bescherming van de belangen van het MKB. Ook is belangrijk dat u inzicht krijgt in de administratieve lasten en kosten voor inschrijvingen van een instelling. Probeer hierbij voor uzelf ook doelstellingen te formuleren. Wat vindt u een redelijke tijd die een instelling aan de inschrijving besteed? Zorg ook voor een heldere planning, en maak in deze fase al inzichtelijk wie waarvoor verantwoordelijk is. Maak ook duidelijk welk type procedure u volgt. Voor de rechtszekerheid is van belang dat dit duidelijk is, anders bent u niet transparant. Een mengelmoes van type procedures kiezen is dan ook niet aan te raden.

 

Fase 3

  1. Uitsluitingsgronden opstellen (persoonlijke omstandigheden van de deelnemers)
  2. Geschiktheidscriteria opstellen (niveau van bekwaamheid geëist door aanbesteder)
  3. Selectiecriteria opstellen (om aantal inschrijvers te verminderen)
  4. Gunningscriteria opstellen (subcriteria en wegingsfactoren)
  5. (Raam)overeenkomst opstellen
  6. Inkoopdocument gereedmaken

Het zwaartepunt van de voorbereiding komt in fase 3 te liggen. De voorbereidende fase is de belangrijkste fase. Hier maakt u keuzes die de uitkomst van de aanbesteding bepalen (en daarbij ook de doelmatigheid). Let hierbij op dat de keuzes die u maakt onderbouwd dienen te zijn met een deugdelijke motivatie. Hierbij kunt u jurisprudentie en de Gids Proportionaliteit als leidraad gebruiken. Denkt u er ook aan zo transparant mogelijk te zijn in uw wensen en doelen. Bij het aanbesteden van raamovereenkomsten bijvoorbeeld, is een risico dat de werkelijkheid af zal wijken van hetgeen u afspreekt. Wees hier duidelijk en eerlijk over naar inschrijvers toe.

 

Fase 4

  1. Inkoopdocument + (raam)overeenkomst (publicatie)
  2. Q&A

Na en bij publicatie dient u rekening te houden met de wettelijk geregelde termijnen in de Aanbestedingswet. Hier heeft u uiteraard eerder in de planning rekening mee gehouden, maar deze komen nu weer naar boven. U dient deze deadlines strikt aan te houden. Een inschrijver coulance bieden, is niet aan te raden. Dit is immers in strijd met het beginsel van gelijke behandeling: de andere aanbieders hebben deze coulance niet gekregen. Bij de Q&A zult u mogelijk veel vragen ontvangen. Houd hier rekening mee en zorg dat het aanbestedingsteam fulltime beschikbaar is.

 

Fase 5

  1. Inschrijvingen ontvangen
  2. Beoordeling aan de hand van beste prijs- kwaliteitverhouding

Bij de beoordeling dienen alle inschrijvingen op dezelfde wijze beoordeeld te worden. In het kader van integriteit is het niet aan te raden de beoordeling bij een persoon neer te leggen. De beoordeling dient idealiter door een team te geschieden en in verschillende stappen. Zorg ook voor een juiste verslaglegging van de beoordeling. En zet de beoordeling direct na het ontvangen van de stukken in gang. Het aanvullen van ontbrekende informatie door de inschrijvers is in de regel ook niet mogelijk als in de aanbestedingsstukken duidelijk vermeld staat dat het niet of niet volledig verstrekken van de gevraagde gegevens zal leiden tot uitsluiting. Eenvoudig te herstellen gebreken daarentegen, mogen wel gerepareerd worden.

 

Fase 6

  1. Gunning

In de gunningsfase is van belang dat u rekening moet houden met de Alcateltermijn, de inschrijvers hebben na de (voorlopige) gunning 20 dagen om een kort-geding aan te spannen. U dient dus altijd eerst voorlopig te gunnen.

08 jan

Geplaatst op 10:54h in Blogs door

Met de komst van wijzigingen in de uitvoering van de Wmo organiseren gemeenten adviesraden. Deze adviesraden moesten de belangen vertegenwoordigen van de burgers en de gemeente voorzien van advies. Vanaf de drie decentralisaties in 2015 is een verschuiving gaande naar bredere adviesraden, adviesraden die advies geven over het gehele sociale domein.

 

Wetgeving
Deze adviesraden worden opgericht om te voldoen aan de wettelijke verplichting tot inspraak van burgers op het beleid in het sociale domein, maar ook omdat gemeenten inzien dat het Sociaal Domein een complex en uitdagend domein is. De vorm van een adviesraad en de wijze waarop deze functioneert, verschilt per gemeente. Een ding hebben ze gemeen; ze bestaan uit burgers van de betreffende gemeente die zich actief willen inzetten in het sociale domein. Zelf ben ik ook lid van een adviesraad in het Sociale Domein. Dit lidmaatschap vervul ik met plezier. De beginfase van een adviesraad is een fase van wederzijds aftasten en van vallen en opstaan. Juist in die fase is de dialoog tussen de gemeente en de adviesraad van wezenlijk belang; waar wil en waar kan de adviesraad een gemeente van advies voorzien?

 

Maak verschil!
Mijn advies aan gemeenten is om adviesraden actief te betrekken. Maar ook het advies aan de adviesraden om zelf op pad te gaan. Verken het sociale domein en probeer een sparringpartner te zijn voor je gemeente en maak samen een verschil door zowel de kwaliteit, effectiviteit als het draagvlak van het beleid te vergroten. Gemeentes maak gebruik van de adviesraad en voorkom een situatie waar advies wordt gevraagd om het vragen van advies. Adviesraden stel je actief op richting je gemeente en probeer samen met de gemeente een verschil te maken. Transformeer, net als de wetgeving, en blijf niet hangen in oude routines en structuren, pionier mee!

30 sep

Geplaatst op 15:03h in Blogs door

Lunchen moet je toch. Dus ik dacht, ik ga eens eten bij een zorgaanbieder en let goed op. We adviseren instellingen niet voor niets over hoe ze beter vanuit de klant kunnen organiseren. Hoe komt het nou op me over? Welke ervaring heb je hier als klant? Is dit hoe ik het zou willen? Waar kunnen ze in groeien?

Het was een kleine bistro. Uit de naam leidde ik af dat het gerund werd door de zorgaanbieder. Aan de buitenkant kon ik dat echt niet zien. Het zag er uit als een ‘echte’ bistro, een eigen deur en een eigen terras. Het lag midden in een woonwijk en ik wist dat in de gebouwen ongeveer 60 plaatsen zijn voor zware verpleeghuiszorg.

Bij binnenkomst zag het er netjes uit. Het enige dat opviel was de grote groep ouderen die in de bistro aan het eten was. Ik werd netjes aangesproken. Vroeg naar het mosterdsoepje en een broodje kip. Redelijke prijs en ook nog eens lekker.

Langzaam aan vertrokken steeds meer ouderen, toen ik nog aan het eten was. Er werd vriendelijk gedag gezegd. Volgens mij waren er ook wat vrijwilligers die mensen in een rolstoel terugbrachten naar een appartement. Tot zover niets bijzonders. Ik was in een  ‘wauw-het-kan-dus-toch’ stemming.

Maar toen kwam ze binnen. Gekleed in keurige bedrijfskleding, met een kordate pas die bijna alleen verzorgenden en verpleegkundigen hebben. Ze was vriendelijk en aan de reacties van meerdere bewoners kon ik merken dat ze ook geliefd was. Maar toch. Een mevrouw die bibberend vooruit schuifelde met haar rollator en precies voor mijn tafel werd aangehouden door diezelfde geliefde verzorgende. Ze vroeg, echt te luid:

Heeft u er nog aan gedacht om urine op te vangen?

De bibberende mevrouw keek wat vertwijfeld mijn richting uit en ik keek snel weg om de wederzijdse schaamte niet groter te maken dan hij al was. Mijn bijna geweldige ervaring werd met één vraag teniet gedaan.

Niet uniek
Dit is maar een klein voorbeeld op microniveau, maar in mijn werk zie ik het iedere dag op zoveel manieren terug. In grote processen, zoals hoe het contact met oriënterende cliënten/bewoners/klanten wordt vormgegeven. Dan denk ik: hoe krijg je ooit je appartementen verhuurd als je de processen zo hebt ingericht? Maar ook in zaken als de grote waterscheiding tussen servicediensten en de  ‘zorg’, er is vaak een versnipperd en verknipte wijze van organiseren waardoor er vaak een (te) beperkt idee is van wie, wat op welk moment rondom een klant doet. We laten écht dingen liggen als we denken en organiseren vanuit het perspectief van de klant. Of vanuit de reis zoals beleefd door de ogen van de klant (customer journey mapping).

Actuele case
Op dit moment herontwerpen we samen met een opdrachtgever in de VVT (en vooral ook samen met klanten en hun naasten!) het gehele verhuisproces (nu nog ‘opname’ genoemd, brrrr). Van zes maanden voor, tot zes weken na verhuizing. Het verhuizen naar een verpleeghuis is een vaak traumatische gebeurtenis. Er is een overload aan informatie en de timing van die informatie is niet doordacht. Daarnaast bepaalt de zorgaanbieder vooral de agenda. We komen met zaken als niet-reanimatieverklaringen aanzetten op de dag van verhuizen, brandveiligheidsinstructies, zorgovereenkomsten en ga zo maar door, terwijl je net je man thuis achter laat waar je 53 jaar mee hebt samengewoond. We gaan u op de hoogte houden van de resultaten en onze aanpak.

Zelf een stap zetten of meedenken?

Op deze pagina vindt u een stappenplan voor het maken van een klantreis. Wij geloven dat u heel veel zelf kunt doen. Wij wakkeren het proces graag voor u aan. En als u nu een specifieke uitdaging rondom een klant beetpakt, stel dan eens de volgende vragen:

  • Kan ik het makkelijker maken (tijd besparen, minder moeite, minder geld)?
  • Kan ik risico’s reduceren voor de klant?
  • Kan ik het plezieriger maken?
  • Kan ik een behoefte overtreffen? Ken ik onderliggende niet expliciete behoeften die ik kan vervullen?

Als we hierbij kort kunnen ondersteunen, doen we dat graag. Neem voor vragen gerust contact op!

10 apr

Geplaatst op 10:37h in Blogs door

De jeugdhulp is op de schop gegaan. Hoewel de gemeenten nog druk bezig zijn met het invullen van de verantwoordelijkheden en details in dit overgangsjaar, wordt er ook al nagedacht over de toekomst van de jeugdzorg vanaf 2016. Diverse huisartsen en zorggroepen experimenteren al jaren met laagdrempelige jeugdzorg in de huisartsenpraktijk, maar helaas lijken deze initiatieven nog niet serieus te zijn opgepakt in de transitie. In dit artikel gaan we in op de kansen die dit biedt en pleiten we voor meer samenwerking.

Nog even kort de doelen van de transitie jeugd

Een betrokken vader die voor zijn zoon jeugdhulp kreeg gaf in MT’s “Gewone mensen, die ongewone dingen doen” aan dat hij de volgende visie had op goede jeugdzorg:

Hoe sneller iemand geholpen wordt, hoe sneller een probleem opgelost kan zijn. Grijp je niet tijdig in, dan kan het probleem dusdanig verergeren dat de kans op een terugval groter wordt en meer specialistische hulpverlening nodig is, met alle gevolgen van dien

Min of meer sluit zijn visie aan bij de doelen van de Transitie van de jeugdzorg. De doelen waren als volgt (Bron: Spoorboek Transitie Jeugd):

  • Meer preventie
  • Eerdere ondersteuning
  • Integrale hulp
  • Een beroep doen op de zelfredzaamheid en eigen kracht van het gezin en het kind
  • Minder snel medicaliseren
  • Minder druk op gespecialiseerde zorg
  • De verkokerde manier van werken tegen gaan

Van transitie naar transformatie

De zorginhoudelijke verbetering en vernieuwing (=transformatie) moet leiden tot het behalen van de bovenstaande doelen. Binnen die transformatie moet er op lokaal niveau rekening gehouden worden met bestaande samenwerkingsverbanden. Scholen hebben zo hun functie, maar ook het CJG en bureau Jeugdzorg. Toch is het de vraag of met name de preventie, de integrale hulp en het verminderen van de medicalisering al ondervangen worden met deze bestaande partijen en samenwerkingsverbanden. De huisarts heeft juist op deze gebieden meerwaarde maar om de een of andere reden komen afspraken tussen gemeenten en huisartsen maar zelden van de grond.

De huisarts had het al: collaborative care

De herziende zorgpaden van de huisartsenzorg zijn gebaseerd op de principes van ‘Stepped en Matched Care’. Echter de afgelopen jaren is daar ‘Collaborative Care’ aan toegevoegd.

22graden jeugdhulp collaborative care

Het zorgpad van Collaborative Care heeft een multidisciplinair karakter waarbij de eerste- en tweede lijn dichter naar elkaar worden toegebracht. Een belangrijke voorwaarde daarbij is de identificatie van de hulpvraag. De huisarts brengt de hulpvraag in kaart door onderzoek te doen naar de gezondheid, het functioneren, de draagkracht/draaglast en vaardigheden om problemen zelf aan te pakken. Vervolgens kan de behandeling door de huisarts worden opgepakt of kan de patiënt worden doorverwezen naar de SGGZ (Specialistisch) of BGGZ (Basis GGZ). We zien hier dat het principe dat is ingericht, uitermate geschikt is voor toepassing in de jeugdhulp. Juist daar is in diverse projecten de afgelopen jaren veel ervaring in opgedaan.

Scharnierconsult voor jeugdigen

In een huisartsenpraktijk komt 3/4 van alle gezinnen minimaal 1x per jaar op bezoek. De huisarts kent het gezin en het kind vaak vanaf jongs af aan. Dat maakt dat de huisarts bepaalde problemen in een sociale context kan en moet plaatsen voor een adequate probleemverheldering en oplossing. Toch zie je dat veel ouders naar de huisarts gaan voor de behandeling van met name de somatische klachten van hun kind. In diverse projecten trachten huisartsen deze somatische behandeling en medicalisering uit te stellen en eerst over te gaan tot een psychosociale scan om eventueel onderliggende problemen te identificeren. Ook tracht de huisarts steeds vaker psychische problemen bij jeugdigen zelf op te lossen in de huisartsenpraktijk door de inzet van een JGGZ (Jeugd GGZ).

Er zijn diverse redenen te benoemen waarom huisartsen hiertoe over zijn gegaan;

  • Er waren wachtlijsten voor hulpverlening
  • Problemen kwamen in een laat stadium pas boven water
  • Hulporganisaties werkten aan symptoombestrijding maar plaatsten dat niet binnen een grotere sociale context
  • De ernst van de problematiek in de kinderjaren leidde tot grotere problemen tijdens de volwassenheid
  • Signalen vanuit verschillende partijen worden niet in gezamenlijkheid opgepakt

Huisartsenpraktijken werken binnen de innovatieprojecten met een zogenoemd ‘Scharnierconsult’ waarin ze met een context-anamnese de somatische, emotionele, rationele en cognitieve aspecten in kaart brengen. Deze aspecten worden vervolgens verdeeld over de drie leefmilieus van het kind. Ook zijn ze in staat om een kinderpsychiater en/of therapeut te raadplegen d.m.v. een meekijkconsult waardoor de problematiek en behandeling nog beter kunnen worden bepaald.

De huisarts is uitstekend in staat om de oorzaak te identificeren en een vervolgtraject in te zetten.

De huisarts bevindt zich steeds vaker in een multidisciplinair centrum waarbij de POH-Jeugd relatief nieuw is. Binnen de diverse projecten heeft deze POH-jeugd enkele taken toebedeeld gekregen:

  • Probleem- en vraagverheldering
  • Laagdrempelige, direct toegankelijke advisering en ondersteuning bij opvoedingsvragen en –problemen
  • Kortdurende probleemgerichte begeleiding/behandeling (maximaal 5 contacten), gebaseerd op Triple P (Sanders et al., 2003).
  • Ondersteuning van de huisarts met informatie en advies
  • Contactpersoon naar derden, zoals justitie, scholen en tweedelijns GGZ
  • Zorg voor coördinatie en juiste doorverwijzing (matched care)

Het mag duidelijk zijn dat de huisarts (en ondersteuning) de aangewezen persoon is om preventie te verstevigen, oorzaken te identificeren en een goede behandeling kan inleiden. Waarom komt het dan nog niet massaal van de grond?

De gemeente moet naar de dokter

Sommige huisartsen geven aan dat gemeenten weinig aanstalten maken om te komen tot (verkennende) afspraken. Gemeenten geven daarentegen aan dat huisartsen niet bereid zijn om mee te denken. Ik zou gemeenten en huisartsen adviseren om deze beelden achter zich te laten. Het heeft zowel voor de kwaliteit van zorg als voor de zorg- en maatschappelijke kosten grote waarde als het gesprek over de meerwaarde van de huisarts in het jeugdstelsel wordt gevoerd.

Het zijn echter wel twee hele verschillende werelden. Huisartsen vragen zich onder andere af waarom ze kostbare patiëntentijd moeten laten varen, om te investeren in gesprekken met gemeenten, jeugdteams enzovoorts? Als zij patiënttijd laten varen en acht consulten aan zich voorbij laten gaan, dan snijden zij in eigen vlees…

Bij gemeenten (of partijen in het jeugdstelsel) is er nog weinig urgentiebesef en zij missen vaak de aansluiting met de bestaande structuren (zoals HAGRO’s) om hier stappen in te kunnen zetten. Het vraagt van beide partijen flexibiliteit en inzet om (bijv. buiten kantoortijden) tot afspraken te kunnen komen.

Het kost tijd en energie om deze samenwerking van de grond te laten komen. Om nog maar niet te spreken over de rol van zorgverzekeraars in relatie tot voorgaande uitdagingen. Toch denk ik dat de voordelen voor de gemeenten en de jeugdhulp in Nederland ruimschoots opwegen tegen de benodigde inspanning. Als we de gezinnen en jeugdigen echt op één willen zetten, zorgen we voor een integrale aanpak. Want wat er ook speelt in een land: laat het vooral de kinderen zijn (Loesje)!

Werkt u bij een gemeente en zoekt u naar wegen om voorgaande te realiseren? Wij snappen beide werelden en helpen u op een no-nonsense manier om stappen te zetten. Neem voor meer informatie contact met ons op.

18 feb

Geplaatst op 20:34h in Blogs door

Na de decentralisaties van afgelopen januari blijven de vooraf (met name door de media) geschetste excessen in de meeste gemeenten nog uit. Wel zijn er grote en kleine zorgen over bijvoorbeeld het uitbetalen van PGB’s door de SVB, het garanderen van zorgcontinuïteit en de interne route van factureren en declareren. Dit zijn echter niet de onderwerpen waar een gemeente de meeste tijd in zou moeten steken.


Oude boom, nieuwe ballen

Wat op dit moment veelal te zien is, is dat gemeenten in de aloude ‘beheers- en regelreflex’ schieten. Zodra er iets gebeurt, wordt er ad-hoc een aantal mensen uit de organisatie bij elkaar geroepen om maatregelen te nemen. Er wordt, vanuit één casus, een plan uitgedacht dat lijkt te gaan werken en dat ook een positieve uitstraling op de wethouder in kwestie heeft. Onder het mom van daadkrachtig optreden wordt hier echter gewerkt aan een voortzetting van de oude praktijk: ieder effect dat optreedt proberen tegen te gaan met een nieuwe maatregel. Op deze manier wordt de oude kerstboom weer volledig opnieuw opgetuigd met nieuwe kerstballen. Als deze kerstballen zouden reflecteren zouden de beleidsmakers zien dat ze precies datgene doen wat afgesproken is om niet te doen: in de regelkramp schieten.

Dit zou niet het geval zijn wanneer er van tevoren bekend is binnen de organisatie wat er gaat gebeuren op het moment dat er zich iets voor doet. De proactieve methode van scenario-denken is hier een zeer geschikte methode voor. Hieronder schets ik drie situaties waarin scenario-denken een oplossing biedt. Zo kan schaarse tijd binnen gemeenten worden besteedt aan het toekomstbestendig maken van een nieuw systeem voor zorg en ondersteuning. Dit door in te richten, te bouwen aan nieuwe en goede relaties met haar contractpartners en nog belangrijker: het innovatief opereren om de bezuinigingen te realiseren zonder kwaliteitsverlies.


Scenario’s voor excessen

Excessen zullen zich het komende jaar zeker voordoen. Inwoners die de dupe lijken te zijn van overheidsfalen; al dan niet met fatale afloop. Hoewel de oorzaak zeker niet altijd bij overheidstaken zal liggen, zal dat wel de perceptie zijn. En hoewel excessen niet zijn te voorkomen, is het wel mogelijk om voorbereid te zijn. Enerzijds zijn er protocollen mogelijk voor raadsleden en bestuurders. Anderzijds kunnen goed voorbereide scenario-planningen ervoor zorgen dat er ook direct adequaat wordt gereageerd: wat kan er gebeuren in de omgeving van de persoon in kwestie, hoe worden betrokken personen geïnformeerd?


Scenario’s voor budget-overschrijding

Dat budgetoverschrijdingen dit jaar vaker dan ooit voor zullen komen, staat buiten kijf. De vraag is wanneer ze zullen optreden en hoe hoog ze zullen zijn. Door de gebrekkige kwaliteit van informatie vanuit het Rijk kunnen gemeenten op dit moment niet anders dan uitgaan van ruwe schattingen. Geen duidelijkheid over aantallen cliënten, niet over kosten van zorgtrajecten, niet over de duur van trajecten. Het lijkt een goed bewaard geheim, maar de nieuwe maatregel is een ‘open-einde’ regeling. Iedere inwoner die zorg of ondersteuning nodig heeft zal deze krijgen. Of er nu budget is of niet. Deze zorgplicht is, geheel terecht, opgelegd door het Rijk maar wordt betaald door de gemeenten.

Om voorbereid te zijn op deze situatie is het wenselijk om vooraf, door middel van scenario-analyse, vast te stellen hoe te handelen op het moment van overschrijding. Het laatste wat een wethouder wil, is schouderophalend voor de raad moeten staan om uit te leggen dat de overschrijding toch onverwachts kwam. En dat het ook niet duidelijk is waar het geld vandaan komt. Gedegen scenario-analyse zorgt ervoor dat de gemeente op tijd weet wanneer men uit budget dreigt te gaan lopen en zorgt ervoor dat bekend is welke stappen er worden ondernomen om de begroting en de raad voor te bereiden op maatregelen. Want dat het geld er moet komen is zeker en dat gemeenten niet 2016 willen ingaan als artikel 12 gemeente is vanzelfsprekend.


Scenario’s voor falende aanbieders

Niet alleen gemeenten krijgen het zwaar te verduren, ook zorginstellingen voorzien een zwaar jaar. De verwachting is dat zorginstellingen om zullen vallen, zeker nu de overheid heeft uitgesproken geen actieve steun te verlenen aan voormalige AWBZ organisaties. De vraag voor wethouders is wat te doen op het moment dat een zorgaanbieder omvalt? Wie neemt de zorg over van de cliënten? Met een goede scenario-planning kan voorkomen worden dat er ter elfde uren nog een beslissing moet worden genomen over bijvoorbeeld het ‘redden’ van een instelling. Een beslissing die op een dergelijk moment anders niet wordt genomen op inhoud.


Uw scenario: 22graden BV

De adviseurs van 22graden begeleiden bij het proces van scenario-denken binnen uw organisatie. Het opstellen van planningen aan de hand van scenario’s zorgt ervoor dat uw organisatie toekomstbestendig wordt ingericht en klaar is voor actie wanneer nodig.

Wij ondersteunen zorgaanbieders en gemeenten bij de decentralisaties. Of het nu om in- en verkoop gaat, contractmanagement of nieuwe zorgconcepten. Wij kennen ieders belangen en zorgen, maar vooral de kansen. Neem voor meer informatie vrijblijvend contact met ons op.

 

 

16 jan

Geplaatst op 15:20h in Blogs door

Systemen worden ingericht, IWMO codes zijn bekend, bevoorschottingsbedragen berekend. Gemeenten en zorgaanbieders zijn in een sneltreinvaart aan het inrichten om facturen te sturen en te ontvangen en de zorg wordt ondertussen geleverd.

In deze periode van verwondering en hard werken, kan de transformatie eenvoudig ondergesneeuwd raken door transitiewerk. Iedereen is druk bezig en er is geen tijd om goed stil te staan bij de vraag wat nu eigenlijk de meerwaarde moet zijn van de 3D transformatie.

Helaas kunnen we deze vraag ook niet te lang voor ons uitschuiven. Nu moeten de systemen niet alleen technisch juist worden ingericht maar ook moet een start worden gemaakt met de nieuwe inhoudelijke relatie tussen aanbieder van zorg en regisseur van zorg, de gemeente.

22graden heeft in het jaar 2014 veel gemeenten en aanbieders ondersteund. Zowel bij de in- en verkoop van zorg en begeleiding, maar ook bij de ontwikkeling van contractmanagement als organisatieonderdeel. De rode draad hierbij is dat alle betrokken mensen hun uiterste best doen, maar zich erg moeten inspannen om niet te verdrinken in het werk. Het lukt om het hoogst noodzakelijke te regelen.

We moeten echter nu ook stil staan bij de nieuwe relatie tussen zorgaanbieder en gemeente. “Hoe gaan we onze kwaliteit en prestaties over het voetlicht brengen?” en gemeenten moeten zich buigen over de vraag hoe ze de effectiviteit en efficiëntie willen gaan meten / sturen.

Wachten we hier te lang mee dan is het risico dat we systemen hebben ingericht en samenwerkingsvormen afspreken die het bestaande in stand houden, zonder toe te komen aan de werkelijke transformatie. Transformatie naar meer effectiviteit en efficiëntie. Transformatie waarbij perverse prikkels worden verwijderd en kosten beheersbaar en voorspelbaar blijven.

22graden heeft op dit gebied een brede ervaring maar voornamelijk een innovatieve kijk en kan u alternatieven binnen contractmanagement schetsen waarbij de burger optimaal bediend wordt en de zorgorganisatie en gemeenten hun professionele rol kunnen behouden. Vrijblijvend kennis maken met ons kan natuurlijk altijd. Dit geeft u nieuwe ideeën over de kansen die er in 2015 voor u en uw organisatie liggen.

08 dec

Geplaatst op 21:15h in Blogs door

Vanaf 1 januari 2015 moet de huisartsenzorg er dan ook aan geloven; een nieuwe bekostigingsmethode. Dat heeft nogal wat voeten in aarde. De relatie tussen huisarts en de patiënt vormt immers nog altijd de basis, maar kunnen huisartsen of HAGRO’s ook mee met de eisen die aan innovatie en praktijkmanagement worden gesteld? Hoe stellen zij de toekomst van hun praktijk veilig?

Vals alarm of een serieuze bedreiging voor huisartsen?

De nieuwe financiering en met name de toekomstvisie op de huisartsenzorg lijken een serieuze bedreiging te zijn voor huisartsen die zich niet proactief opstellen. De veranderingen zijn volgens de LHV (Landelijke Huisartsen Vereniging) terug te brengen tot een beperkt aantal focusgebieden. De focusgebieden zijn onder andere:

  • het zelfmanagement van patiënten
  • E- health
  • de service en bereikbaarheid van de praktijk
  • praktijkmanagement
  • personeelsmanagement
  • substitutie van de 2de lijn
  • samenwerkingsverbanden binnen de eerste lijn
  • het ondersteunen van kwetsbare doelgroepen, en
  • de continuïteit van zorg.

Daarnaast wordt er vooral ook nog verwacht dat huisartsen vooral arts zijn (gelukkig maar) en dat de patiënten zich net zo vertrouwd voelen, zoals altijd, om hun psychische of lichamelijke problemen met hun huisarts te bespreken. Duidelijk is dat er een grote hoeveelheid werkzaamheden worden verwacht die vooral te maken hebben met organiseren en managen.

Huisartsen voelen zich onvoldoende voorbereid op nieuwe taken

Als we kijken naar de huidige huisartsenopleiding, dan geeft slechts 30% van de studenten van de opleiding aan dat ze voldoende zijn voorbereid op deze taken. Veel ervaren huisartsen zijn door schade en schande wijs geworden.

De combinatie van de nieuwe bekostigingssystematiek, het bedrijfskundige denken en het opleidingsmodel vormt een serieuze bedreiging voor de praktijkvoering. De LHV verwacht dat deze ontwikkeling niet te stoppen is, verzekeraars zullen de bekostigingssystematiek steeds verder verfijnen. Naast de eerder genoemde focusgebieden wordt dus ook nog flexibiliteit en visie van de huisartsen(groepen) verwacht.

Financiering 2015

De Nederlandse gezondheidszorg staat voor de nodige uitdagingen de komende jaren.  De focus ligt hierbij op de eerste lijn waarbij men bedreigingen ziet, maar de nieuwe bekostigingssmethode zeker ook kansen biedt. De overheid en als gevolg de verzekeraars, willen goede zorg voor hun klanten, meer substitutie van de tweede- naar de eerstelijnszorg, meer en beter zelfmanagement door patiënten en een integrale wijkgerichte aanpak (Bron: Inkoopbeleid huisartsenzorg).

Om het bovenstaande mogelijk te maken, is er gekozen voor drie segmenten in de bekostiging:

22graden huisartsenzorg bekostiging

Het eerste segment is reeds bekend en vormt ook nog steeds de kern van het werk van huisartsen. Het tweede segment wordt als iets ingewikkelder, omdat dit om interne en externe samenwerkingsverbanden gaat. Huisartsen kunnen we niet omheen de dienstverlening van de huisartsenpraktijk uit te breiden om een aandeel te hebben in de diverse ketentaken. Het derde segment spreekt waarschijnlijk het minst tot de verbeelding. Dit staat bol van innovatie, praktijkmanagement en diverse prestaties. Overigens is het belangrijk om te vermelden dat er nuanceverschillen kunnen bestaan tussen de verschillende verzekeraars op basis van de inkoopcriteria.

In het derde segment zitten de elementen waarin een praktijk zich écht kan onderscheiden. De doelstelling is immers om ‘goed functionerende’  praktijken te belonen. Dus niet meer alleen op de basiszorg maar ook op de aspecten die de overall zorg voor patiënten zullen verbeteren. Naast medische kwaliteit komen daar ook heel andere zaken bij kijken, zoals klanttevredenheid, praktijkmanagement en service. Zij hebben een belangrijke invloed op de praktijkscore en daarmee op de inkomsten en aantrekkelijkheid voor patiënten.

E-health wordt ook nadrukkelijk benoemd in segment 3. Dat is niet zo vreemd omdat het de nodige kansen biedt. Het blijft echter voor velen een containerbegrip dat moeilijk vertaald kan worden naar de (huisartsen)praktijk. Hoe kan ‘koude’  ICT immers bijdragen aan de kwaliteit van huisartsenzorg binnen de ‘warme’ sociale context van de huisartsenpraktijk? ICT neemt de nodige risico’s met zich mee maar het biedt ook enorme kansen die de kostenbeheersing en kwaliteit wel degelijk te goede kunnen komen. Er zijn zeker eerste stappen gezet rondom E-health, maar het beschikbare potentieel is nog vele malen groter. Het gaat zoveel verder dan een tele-consult, om maar wat te noemen.

Om te excelleren moet je bewegen

Voor iedere praktijk of HAGRO is het relevant de impact van de nieuwe bekostiging in kaart te brengen. Waar liggen hiaten tussen de wenselijke en huidige situatie? Waar lopen we voorop, waar niet en vervolgens: willen we daar iets mee?  En vervolgens: ga er maar aan staan als huisarts. Hebben we als HAGRO voldoende competenties aan boord als het gaat om bedrijfskunde, klantwaardesturing en projectmanagement? En: willen we dat eigen wel zelf doen?

22graden B.V. is partner voor deze vraagstukken. Wij combineren onze bedrijfskundige kennis met onze zorginhoudelijke kennis om zo te komen tot de beste resultaten.  Meer weten of doorpraten? Neem contact op met Freek Peters.

28 feb

Geplaatst op 14:35h in Blogs door

Dat gastvrijheid belangrijk is in de gezondheidszorg, is inmiddels wel doorgedrongen. De strategische uitwerking van dit concept is echter nog ver te zoeken. We zien het dagelijks terugkeren; zorginstellingen die zich proberen te profileren met het leveren van goede zorg. Uit onderzoek blijkt zelfs dat kernwaarden als professioneel, deskundig en vakbekwaam veruit de meest gehanteerde waarden zijn binnen de gezondheidszorg*. Echt?! Professionaliteit en deskundigheid? Dat mag ik wel hopen! Je kunt jezelf daar niet goed op onderscheiden. Je ziet vliegtuigmaatschappijen toch ook niet zichzelf promoten met het feit dat hun vliegtuigen zo goed in de lucht blijven? Wat kun je als organisatie wél doen om je te onderscheiden?

Gastvrijheid

Gastvrijheid is naar ons idee een veelbelovend concept dat veel mogelijkheden biedt voor een duidelijke en waardevolle positionering. De implementatie is echter complexer dan het lijkt. Gastvrijheid wordt niet gecreëerd door het openen van een fancy restaurant of het bouwen van extravagante badkamers. Uiteraard draagt dit wel bij aan de beleving, maar gastvrijheid is veel meer dan dat. Gastvrijheid is een mind-set, gastvrijheid dient eigen te zijn aan de organisatie. Gastvrijheid moet als het ware in het DNA van de instelling zitten. Maar hoe “implementeer” je deze diepgewortelde horeca methodiek in de zorg.

Denken vanuit een gastenperspectief

Gastvrijheid begint bij het denken vanuit een gastenperspectief. Het woord gast wordt hier expliciet gebruikt. Een aannemer of supermarkt heeft namelijk klanten, een zorginstelling heeft gasten of is te gast. Deze belangrijke nuance geeft een compleet ander perspectief.

Gastvrijheid (gasttevredenheid) wordt gecreëerd door het waarmaken van verwachtingen. Of nog beter, door het overtreffen ervan. De vraag die daarom centraal moet staan bij elke handeling is: “Hoe zou de gast dit willen?”. En dat is zoveel makkelijker gezegd dan gedaan…

Want kijken we de gast nog écht aan? Of praten de collega’s nog even door over de ontbrekende nachtdienst en gaan ze aan de slag met hun ‘taak’. En vragen we nog eens na hoe het nu is de dochter van de gast die sinds acht weken in coma ligt? Regelen we dat krantje gewoon? Hoe vaak zeggen uw medewerkers: ik kom zo bij u? Hoe lang is ‘zo’  bij u?

Daadwerkelijk luisteren. De gast zien, kennen en daar specifiek op inspelen. Dat is gastvrijheid creëren.

Het creëren van loyaliteit

De strategische meerwaarde van gastvrijheid zit in de creatie van loyaliteit. Organisaties met een scherpe focus op klanttevredenheid presteren pertinent beter dan branchegenoten. Waarom? Omdat deze organisaties loyale klanten aan zich gebonden hebben. Loyale klanten spenderen meer, komen vaker terug en verspreiden mond op mond reclame. U weet vast ook nog wel een compliment gemiddeld acht keer wordt doorverteld…

Een veel gemaakte fout is denken dat tevreden gasten ook loyale gasten zijn. Onderzoek heeft aangetoond dat de relatie tussen gasttevredenheid en loyaliteit juist exponentieel is**. In andere woorden; echte loyaliteit wordt alleen gecreëerd bij gasten die zeer tevreden zijn, de zogenaamde ‘promotors’. Dat lukt niet als je alleen verwachtingen waarmaakt. Gasten hadden die verwachting sowieso al. Om loyaliteit te creëren dien je verwachtingen te overtreffen, een dienst te leveren of ervaring te creëren die de gast absoluut niet verwacht.

Verwachtingen blijven overtreffen

Het probleem van verwachtingen overtreffen is de verandering van de verwachtingspatronen; het zogenoemde ‘raising the bar’ effect. De kwaliteit van de geleverde dienst wordt de nieuwe standaard. Hierdoor wordt het steeds moeilijker om de verwachtingen van de gast te overtreffen. Gelukkig zal de concurrent daar meer last van hebben, dan de instelling die de nieuwe standaard hanteert.

Creating a Blue Ocean

Stop met jezelf te positioneren op basis van professionaliteit en deskundigheid. Dat is nu eenmaal de standaard in Nederland. Daar gaat de zorgbehoevende toch wel van uit.  En ja natuurlijk, er zijn ook organisaties die het écht lukt om zich daar op te onderscheiden (neem bijv. het Antoni v. Leeuwenhoekziekenhuis, The Rotterdam Eye Hospital, enzovoorts). De kunst is om je eigen ‘blue ocean’ te creëren en ervoor te zorgen dat je écht differentieert.

22graden stelt lastige vragen of  confronteert u met wat niet goed gaat en denkt vooral mee hoe we de gastvrijheid zó kunnen verbeteren dat iedereen het erover heeft. Vragen? Neem contact op met Niek Verberkmoes via 06 52 48 56 11.

* De onderscheidendheid van merkwaarden in de zorg. Alsem & Kostelijk (2013, Hanze Hogeschool Groningen)
** Servicemarketing. Zeithalm & et. al (2012, McGraw-Hill)