14 apr

Geplaatst op 15:08h in Artikelen door

Gemeente Rotterdam heeft recent haar aanbesteding gepubliceerd, veel andere gemeenten gaan dit binnenkort doen en ook de zorgverzekeraars laten weer van zich horen. Er is geen ontkomen meer aan: komende tijd staat voor zorgaanbieders in het teken van aanbestedingen, aanbestedingen en nog eens aanbestedingen. Een goed moment om een aantal tips, handvaten en actuele thema’s onder de aandacht te brengen.

 

  1. Ga toch wél naar die informatiebijeenkomsten (en stel kritische vragen)

In veel gevallen organiseert de aanbestedende partij één of meerdere bijeenkomsten. Soms in de vorm van een marktconsultatie, meestal om de zorgaanbieders te informeren. Tijdens deze bijeenkomsten wordt over het algemeen een duidelijk beeld geschetst van de aanbesteding.

Het is vooral belangrijk om een idee te vormen over de richting waar de aanbestedende organisatie naar toe wilt. Wat is de intentie? waarom wordt dat zo gedaan? Dit geeft een idee wat men belangrijk vindt en hoe de offerte moet worden ingestoken.

Daarnaast vinden deze sessie vaak plaats gedurende het proces van het schrijven van de aanbesteding. Door kritische vragen te stellen en (on)gevraagd te adviseren, kun je enige richting geven aan (soms gekke) onderdelen van de aanbesteding.

 

  1. Maak gebruik van de Q&A

Pas na publicatie wordt volledig helder hoe de aanbesteding eruit ziet. Ondank dat de aanbestedende partij vooraf probeert zo duidelijk mogelijk te zijn, blijkt dit in praktijk niet altijd het geval. In sommige gevallen is er zelfs sprake van tegenstrijdigheden, oneigenlijke uitsluitingsgronden en disproportionele eisen.

De Q&A is het moment om extra informatie te vragen over onduidelijkheden in het bestek. Gebruik dit moment hier dan ook voor. Na de Q&A is hier immers geen ruimte meer voor.

Ook dient de Q&A te worden gebruikt om eventuele tegenstrijdigheden, oneigenlijke uitsluitingsgronden en disproportionele eisen aan te kaarten. Dit is naderhand niet meer mogelijk. Hierin wordt van de inschrijver namelijk enige pro-activiteit verwacht volgens een recente rechtelijke uitspraak[1].

 

  1. Bespreek tijdig de implicaties van het contract met de eigen organisatie.

Nog te vaak komt het voor dat de implicaties van het contract niet worden getoetst bij de eigen organisatie. Hierbij moet worden gedacht aan het implementeren van een nieuw facturatiesysteem, (kosten voor) registratie van medewerkers voor een specifiek kwaliteitsregister, een verwachte methodiek van werken, etc. De zorgorganisatie staat hier vaak pas bij stil, nadat de handtekening is gezet bij “het kruisje”.

Dit leidt in sommige gevallen tot situaties waarin last-minute aanpassingen moeten worden gedaan of (grote) kosten moeten worden gemaakt. Door tijdig dit implicaties van het contract te bespreken met de organisatie, worden nare verassingen voorkomen.

 

  1. Let op voor kartelvorming

In het kader van bestuurlijk aanbesteden wordt vaak intensief contact gezocht met aanbieders om gezamenlijk te komen tot inbreng voor het bestek. Als gevolg van de recente invoering van de Algemene Maatregel van Bestuur, zal nog meer dan voorheen gevraagd worden voor input om te komen tot reële tarieven. Zo lang dit informatie betreft over kostprijselementen, hoeft dit geen probleem te zijn. Wanneer aanbieders echter te intensief (met elkaar) betrokken zijn bij het bepalen van het tarief, kan er sprake zijn van kartelvorming[2]. Dit kan tot nare situaties en hoge boetes leiden.

 

  1. Beantwoord de vragen die gesteld worden.

De aanbestedingsregels zijn vrij duidelijk én hard. Aanbieders moeten aan de juiste criteria voldoen en vragen moeten op de juiste wijze beantwoorden. Waar het vaak fout gaat, is dat er een fout of geen (duidelijk) antwoord wordt gegeven op de vraag die de aanbestedende partij wordt gegeven. Wanneer een aanbestedende partij vraagt naar een specifiek document of naar een antwoord op een vraag, geef dat dan ook. Wordt er gevraagd om een cijfer of percentage? Dan wordt er gescoord op dat cijfer, niet op een 10 pagina’s lang tellend stuk proza. De inhoud van de proza is dan niet van invloed op het scorings- of gunningsproces.

 

Wilt u eens sparren over de valkuilen die u moet vermijden of wilt u (juridisch) ondersteund worden bij uw offertetraject, neem dan gerust contact op.

 

 

 

[1] https://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:RBROT:2017:2263

[2] https://uitspraken.rechtspraak.nl/inziendocument?id=ECLI:NL:CBB:2017:1

06 mrt

Geplaatst op 18:37h in Artikelen door

Voor alle sectoren in de zorg worden kwaliteitskaders ontwikkeld. Naar aanleiding van het beschikbaar komen van het Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg 2017, heeft 22graden dit kader grondig onderzocht. Bij enkele aanbieders zijn we al bezig met onderzoek en uitvoering van de eisen die worden opgelegd door het Kwaliteitskader. Klik hier voor ons overzicht van de belangrijkste onderdelen uit het Kwaliteitskader waar organisaties aan moeten werken. Wilt u meer informatie, dan kunt u met onderstaande medewerkers van 22graden contact opnemen.

George Breddels, Senior adviseur – georgebreddels@22graden.nl, 06 3611 9268

Yvonne van Persie, Projectleider en adviseur – yvonnevanpersie@22graden.nl, 06 2716 8388

19 feb

Geplaatst op 17:05h in Artikelen door

Goed bestuur is een hot item. De wetgever, brancheorganisaties, de inspectie en ZINL hebben het allemaal op hun lijstjes staan[1]. Hiermee lijkt een antwoord gegeven te worden op schandalen van wanbestuur in de zorgsector zoals bijvoorbeeld Meavita, IJsselmeerziekenhuizen en het VUmc.

De vraag is echter hoe het eigenlijk zo ver heeft kunnen komen? Volgens de Commissie goed bestuur ligt de oorzaak in systeemfouten, onduidelijkheid over taken en bevoegdheden, foute prikkels en de cultuur binnen organisaties[2]. Lastig grijpbare problematiek, zoals u zult begrijpen.

Inmiddels wordt uit verschillende hoeken een oplossing gepresenteerd. Dit artikel gaat in op de Zorgbrede governancecode, een van de meest centrale nieuwe regelingen en mogelijke oplossingen. Deze governancecode, bestaande uit principes, is per 1 januari 2017 van kracht. Met de nieuwe code willen de brancheorganisaties op een actuele en vernieuwende manier omgaan met het pas toe of leg uit-beginsel. Soms is bij toepassing juist uitleg nodig onder het mom “pas toe en leg uit”, en soms kan afwijking niet aan de orde zijn.

Het moet niet langer gaan om het “afvinken” van lijstjes, maar om de bedoeling. De dialoog staat als het ware centraal. De Brancheorganisatie Zorg beoogt discussie op gang te brengen over het goed functioneren van bestuur en toezicht binnen de zorgorganisatie. Het moet vooral bespreekbaar worden.

Of er ook echt geen afvinklijst meer zal zijn is overigens niet met zekerheid aan te nemen. In de statuten moet namelijk opgenomen worden welke besluiten van de raad van bestuur aan de goedkeuring van de raad van toezicht zijn onderworpen, waarbij in ieder geval de lijst die vermeld staat in de code moet worden opgenomen (zie principe 5.2 voor de lijst). De minimale omvang van de Raad van Toezicht moet ook genoemd worden. Ook nieuw is de rol die de cliëntenraad bekleed (principe 3.1) en van de ondernemingsraad (principe 1.4).

De code moet uiterlijk 1 januari 2018 geïmplementeerd zijn. Als organisatie kunt u hier in 2017 op voorsorteren door governance bespreekbaar te maken. De onderwerpen die u in ieder geval moet bespreken zijn:

  1. Goede zorg
  • Hoe borgen wij dat onze organisatie zorg van goede kwaliteit levert, die voldoet aan professionele standaarden en eigentijdse kwaliteits- en veiligheidseisen (principe 1.1)?
  • Hoe stellen wij hierbij de cliënt centraal (principe 1.1)?
  1. Waarden en normen
  • Wat zijn de waarden en normen die voor ons gelden (principe 2.1.1)?
  • Hoe dragen wij deze actief uit en bevorderen wij het gesprek op alle niveaus in de organisatie (principe 2.1.1)?
  • Welke veranderingen zijn er nodig om te komen tot een open aanspreekcultuur waarin wij leren van eigen en andermans fouten (principes 2.2 en 2.3)?
  • Hoe regelen wij checks and balances vanuit de organisatie in in onze besluitvorming (principe 2.4)?
  1. Invloed belanghebbenden
  • Hoe zorgen wij ervoor dat er voldoende inspraak en advies is van cliënten, professionals en de OR (principe 3.1)?
  1. Inrichting governance
  • Welke inrichting van governance hebben wij voor ogen binnen de zorgorganisatie en hoe zorgen wij ervoor dat die inrichting en de werking ervan voldoet aan de Code (principe 4.1)?
  1. Goed bestuur
  • Hoe is onze interne risicobeheersing geregeld, en werkt dit naar behoren (principe 5.4)?

Al deze zaken – en de implementatie van de Zorgbrede governancecode als geheel – moeten in ieder geval besproken worden met de Raad van Bestuur, de Raad van Toezicht, de cliëntenraad, de ondernemingsraad en organisatieonderdelen waar professionals in vertegenwoordigd zijn.

Het doel van de code – het opstellen van een visie – is hiermee bereikt. Deze visie kunt u ook terugkoppelen aan externe stakeholders zoals financiers of belangrijke samenwerkingspartners (principe 3.2.1).

Te zien is dat de governancecode inderdaad anders is dan haar voorgangers, ze zet expliciet de organisatie aan het werk. Ook wordt er duidelijk een eind gemaakt aan waardevrij leiderschap in de zorg. Waardevrij in de zin dat enkel in resultaten wordt geëvalueerd. Of dit ook de oplossing is voor wanbeleid, zal de praktijk moeten leren.

U vindt de Zorgbrede governancecode hier.

 

[1] Wetsvoorstel Bestuur en toezicht, Kwaliteitskader V&V 2017, IGZ heeft als thema Goed Bestuur genoemd, alsook de NZa.

[2] Zie Commissie Behoorlijk Bestuur (de commissie Halsema) in het rapport Een lastig gesprek, september 2013

18 dec

Geplaatst op 15:45h in Artikelen door

De laatste maanden zien wij een opleving van het thema toezicht en verantwoording in de zorg. Zorgverzekeraars en zorgkantoren hebben een steeds bredere taakopvatting over toezicht en wat onderdeel is van hun materiële controle, accountants meten zichzelf de rol aan van zorginhoudelijk expert en de inspectie voor de gezondheidszorg  (IGZ) is meer aanwezig bij verschillende zorgaanbieders.
Deze “derden” brengen allen normen en vinklijsten in een organisatie. Al deze externe verantwoording verplicht de organisatie tot enorme extra uitgaven (soms tot 5% van de begroting) en een grote stijging van de beleefde werkdruk voor de professionals op de werkvloer.

Hoe kan een zorgorganisatie regie houden op deze controledruk van derden? Op het moment dat de controle van derden namelijk gebruikt wordt om daadwerkelijk kwaliteitsverbetering te realiseren zijn de controles meer dan een vorm van schijnveiligheid en kan er een groot voordeel mee behaald worden.. In de praktijk van 22graden zien wij een aantal belangrijke punten waarop de regie verloren wordt, maar dus weer terug genomen kan worden. Aan de hand van tips zullen we deze punten met u delen.

Tip 1: Kijk altijd achter de vraag van het controlerend orgaan: Wat wil men weten? Wat is de essentie van de controle of van het toezicht? Richt de beantwoording van de vragen dan ook op deze essentie van hun onderzoeksvraag.

Als we de IGZ als voorbeeld nemen zijn er drie essenties die worden onderzocht:  

  1. Heeft de zorgorganisatie beleid en afspraken gemaakt op een bepaald thema?
  2. Heeft het management van de organisatie dit beleid of deze afspraken effectief gedeeld met de professionals op de werkvloer?
  3. Zijn deze afspraken en beleid eenduidig terug te zien bij de professionals op de werkvloer?

Tip 2: Past de vraag van de controlerende instantie bij het mandaat wat ze hebben?  In de praktijk zien we dat controlerende organisaties creatief zijn in hun controle protocollen, als deze al zijn opgesteld, en met regelmaat informatie opvragen die slechts met veel creativiteit te matchen zijn met hun mandaat.

Ter illustratie: Een gemeente die alle zorgdossiers wil inzien van cliënten terwijl zij daar geen afspraken over hebben gemaakt met de aanbieders en tevens geen controleprotocol heeft opgesteld. Op de vraag wat ze dan gingen doen met deze informatie, kwam het antwoord: “ Een globaal beeld krijgen”. Dit roept natuurlijk vragen op omtrent de proportionaliteit.

Tip 3: Controleer bronnen en zoek naar de oorzaak van de zichtbare symptomen. In de zorg zien we met regelmaat dat interpretatie van beleid een eigen leven gaat leiden. Mensen praten elkaar na zonder de oorspronkelijke bronnen te raadplegen. Deze omissie zien we vaak en hardnekkig terugkomen bij verschillende zorgaanbieders en kan verstrekkende gevolgen hebben, van het consequent onvolledig uitvoeren van beleid tot het zoeken naar oplossingen voor problemen die er eigenlijk niet zijn.

Zo was er een zorgorganisatie in het Oosten van het land welke een probleem had met de medicatieveiligheid. Het bestuur bepaalde per direct dat alleen nog maar verpleegkundigen medicatie mochten delen en niveau 2 en 3 zouden eerst extra geschoold moeten worden. Het signaal was namelijk dat er een kennisgebrek zou zijn. Later ingezet onderzoek leerde dat juist bij de hoger opgeleide professional een kennisachterstand was opgelopen. De aanvullende bijgeschoolde medewerkers van niveau 2 presteerde het beste qua mediatieveiligheid.

Tip 4: Start met de basis, het methodisch werkproces. Uit onze ervaring blijkt dat wanneer zorgaanbieders een kwaliteitsprobleem hebben er vaak iets mis is met de basisregel “afspraak is afspraak” en het vermogen van de zorgprofessionals om methodisch te werken. Zorgprofessionals werken dan vanuit hun intuïtie. Vaak gaat dit goed, echter is de noodzaak van methodisch werken evident.

Binnen de verpleging en verzorging is bijna altijd een zorgplan aanwezig. Echter is dit vaak een “kastdocument”. Men moet het opstellen en vervolgens gaat men weer verder met “werken”, het verzorgen en begeleiden van cliënten. Verzorgenden zien in dat geval niet het gebruik van een zorgdossier met een doel-actie en evaluatie als onlosmakelijk onderdeel van hun werk.

 22graden heeft in de afgelopen jaren veel ervaring opgedaan met het begeleiden van kwaliteits- en crisistrajecten in het kader van controles door derden. Wij zijn van mening dat een controletraject een zegen kan zijn voor een organisatie mits goed aangestuurd. Bent u benieuwd naar onze ervaringen neem dan contact op met George Breddels, adviseur bij 22graden.

18 dec

Geplaatst op 15:37h in Artikelen door

Afgelopen jaar strandde de ene na de andere gemeentelijke aanbesteding binnen het sociaal domein in een juridisch strijd. Zelfs de aanbestedingen van de VNG werden niet ontzien in dit schermspel met kort gedingen. De gemeente Amsterdam zag afgelopen zomer geen andere uitweg dan de aanbesteding ambulante ondersteuning in te trekken[1]. Hierbij is gemeente Amsterdam zeker niet de enige in het land! Wij vragen onszelf dan ook oprecht af wat er gaande is. Doen wij dit allemaal niet voor de cliënten? Voor betere en efficiëntere zorg?  Waarom escaleert alles tegenwoordig zo snel en wat kunnen wij hier met z’n allen aan doen?

 

Politieke (lokale) invloeden, maar met mate
Lokale invloeden zijn vanaf het begin van de transitie een factor geweest. Invloed van wethouders en politieke partijen kleuren dan ook veelal de inkoopdocumenten. Dit is  niet per definitie een slechte ontwikkeling. Op deze manier wordt invulling gegeven aan de lokale identiteit en krijgen innovatieve projecten een reële kans. Iets dat wij alleen maar kunnen toejuichen.

Het gevaar is echter dat dit leidt tot oneerlijke concurrentie en inkoopprocedures waarvan de uitkomst op voorhand al bekend is. Het is van belang dat iedere mogelijke inschrijving gelijke kansen krijgt. Oneigenlijke uitsluitingsgronden zijn uit den boze. Toch zien we hier nog veel aanbestedingen op stranden.

Ook hoor ik nog te vaak over “afspraken” op bestuurlijk niveau. Een werkbezoek wordt al snel gebruikt om een aantal zaken kort te sluiten met de wethouder, die zich op zijn beurt weer bemoeit met de inkoop. Fout! Dit kan echt niet! De inkoop wordt door het inkoopteam gedaan en niet door een wispelturige wethouder. Het inkoopteam dient haar rug recht te houden onder deze bestuurlijke druk. Beter nog, de wethouder houdt zich hier ver buiten en vertrouwt op de kennis en kunde van het inkoopteam.

 

Professionalisering van de gemeentelijke inkoop
De tijd van ontdekken, leren en verkennen is voorbij. Waar in 2014 nog enige onervarenheid bij gemeenten oogluikend werd toegestaan, zou dit anno 2016 niet meer mogen. De belangen zijn groot en er zijn duidelijke regels bij aanbestedingen. Deze regels zijn er niet voor niets. Of deze regeldruk recht doet aan het systeem is een andere vraag. Het feit blijft dat een gemeente ze opgelegd heeft gekregen en moet volgen. Van een gemeente mag verwacht worden dat zij zich dan ook aan die regels houdt. Het speelkwartier is over. Er is simpelweg geen ruimte meer voor het negeren van deze regels.

Juist hier gaat het toch nog vaak fout. Een fout is in het inkoopdocument geslopen, tegenstrijdigheden in het inkoopproces, er is veel te laat gestart met de aanbesteding, noem de redenen maar op. Wanneer een aanbieder om deze redenen een gunning mist, is het niet meer dan logisch dat zij naar de rechter stapt.

Ik wil gemeenten dan ook oproepen om de verantwoordelijkheid te pakken en de zorginkoop de professionaliteit te geven die het verdient. Start op tijd, zorg voor voldoende juridische ondersteuning, stel een stevige projectleider aan en houd jezelf aan de gestelde procedure. Ook als dit een andere uitkomst betekent dan je wellicht voor ogen had.

 

Maatwerk geldt ook voor een offerte
De verantwoordelijkheid ligt ook zeker bij de zorgaanbieders. Een strak inkoopproces vraagt ook om een nauwgezette offerte. Het bestaansrecht van een grote zorgaanbieder is niet meer vanzelfsprekend. Als je een contract wilt, moet je daar ook moeite voor doen. Helemaal als de belangen groot zijn!

Dat het moeilijk is om een goede offerte te schrijven blijkt wel uit de kwaliteit die ik soms voorbij zie komen. Spel- en grammaticafouten zijn aan de orde van de dag. Daar verlies je geen aanbesteding op, maar is wel zonde voor het image van een aanbieder. Waar het fout gaat is bij het geven van antwoorden die compleet andere vragen lijken te beantwoorden. Wanneer een gemeente een antwoord vraagt op een specifieke vraag, geef dan ook het antwoord op díe vraag. Wordt er gevraagd om een cijfer of percentage? Dan wordt er gescoord op dat cijfer, niet op een 10 pagina’s lang tellend stuk proza. De inhoud van de proza is dan niet van invloed op het scorings- of gunningsproces.

Neem als zorgaanbieder de verantwoordelijkheid. Wees op de hoogte van de aanbestedingen die komen en zorg dat je deelneemt een informatiebijeenkomsten. Het schrijven van een offerte hoeft niet moeilijk te zijn, maar vraagt wel degelijk aandacht. Heb je hiervoor niet de tijd, zet er dan iemand op die dat wel heeft.

Tenslotte is het belangrijk om te realiseren dat de gang naar de rechter één is met verstrekkende gevolgen voor het gehele zorglandschap. Een kort geding, zeker als hierin het gehele inkooptraject ter discussie wordt gesteld, stokt alles. Dat wil niet zeggen dat een aanbieder niet naar de rechtbank mag. Wanneer je in je recht staat, sta je in je recht. We zien echter nog te vaak een kort geding vanuit aanbieders die niet blijken te voldoen aan gestelde realistische criteria of vanuit aanbieders die te laat (of vergeten) inschrijven. Deze redenen hebben op voorhand geen kans van slagen, maar vertragen wel het proces voor het gehele zorglandschap. Hier is niemand bij gebaat.

Bent u benieuwd hoe u uw aanbestedingstraject het beste kunt inrichten, wilt u eens sparren over de valkuilen die u moet vermijden of wilt u (juridisch) ondersteund worden bij uw offertetraject, neem dan gerust contact met ons op.


[1] https://www.skipr.nl/actueel/id27616-nieuwe-aanbesteding-ambulante-ondersteuning-amsterdam-.html

 

21 aug

Geplaatst op 18:16h in Artikelen door

Op het laatste moment Excel lijstjes aanleveren, uitkomsten die niet vergelijkbaar zijn, management informatie waar niks mee wordt gedaan en ga zo maar door. Dit is helaas de werkelijkheid waar wij dagelijks tegenaan lopen bij zorgaanbieders én gemeenten. Het gevolg: Frustratie, onbegrip en vooral veel, heel veel,  ongebruikte informatie. Er is hier geen sprake van onwil, maar adhoc en onbezonnen ontwerp van de informatie behoefte. Hoog tijd om de belangrijkste principes rondom monitoring en sturing weer eens onder de aandacht te brengen.

 

  1. Weet waarom je data verzamelt

Het  is van belang om duidelijk te hebben met welk doel je bepaalde informatie verzamelt. Wanneer je vooraf vaststelt waarom informatie wordt verzamelt, kun je veel gerichter bepalen welke kritische prestatie indicatoren (KPI’s) nodig zijn en welke data moet worden opgevraagd. Binnen het Sociaal Domein adviseren wij management informatie voornamelijk te gebruiken om:

  1. De kwaliteit van ondersteuning te bewaken en tijdig actie ondernemen waar kwaliteit ondermaats dreigt te geraken;
  2. Aanbieders met elkaar te benchmarken, en zodoende verbetering en innovatie mogelijk te maken;
  3. Input te genereren voor het evalueren en bijstellen van beleid.

 

  1. Gebruik niet meer KPI’s dan hoogst noodzakelijk

Er is veel literatuur te vinden over het juiste aantal KPI’s. Er is echter nog weinig consensus over. De dominante gedachte is wel: “Zo weinig mogelijk, zoveel als noodzakelijk”. Je wilt voorkomen dat je het gevoel hebt de cockpit van een vliegtuig binnen te stappen. Persoonlijk vind ik tussen de vijf en tien KPI’s een fijn aantal, maar dit ligt voornamelijk aan de situatie en visie van een gemeente.

Bij het opstellen van de KPI’s is het van belang om uit te gaan vanuit de geformuleerde visie en de processen ingericht zijn. Bij het vaststellen van de KPI’s is het belangrijk om de financiële, procesmatige, cliëntgebonden en innovatieve aspecten op te nemen. De Balance Scorecard biedt hier een uitermate goed kader voor.

 

  1. Overleg, bespreek en zoek elkaar op

Wanneer het uitvragen van informatie ter tafel komt, wordt al snel het “administratieve druk”-argument opgebracht. Gedeeltelijk is dit ook terecht, elk extra lijstje is immers tijd die niet wordt besteed aan de cliënt. Wat men echter vaak vergeet is dat de zorgaanbieder sowieso al veel managementinformatie verzamelt. Zij gebruiken dit voor de eigen monitoring en sturing. Het is daarom van belang om met zorgaanbieders in gesprek te gaan. Al snel zal duidelijk worden dat de meeste informatie voorhanden is. Mocht er toch nog bepaalde informatie niet beschikbaar zijn, zal men bij de juiste KPI’s geen moeite hebben om die informatie te registreren. Er is dan juist sprake van een gezamenlijk belang.

In het land zien we veel samenwerkingsverbanden tussen gemeenten. Vaak is de inkooporganisatie of de grootste gemeente de gesprekspartner met de zorgaanbieders. Zij maken hierbij afspraken vanuit het eigen belang, wat in sommige gevallen anders is dan die van de kleinere gemeenten. Het is daarom essentieel dat deze belangen tijdig en voldoende worden gecommuniceerd met de gemeentelijk vertegenwoordiger. Zo worden aanpassingen in een later stadium voorkomen.

 

  1. Voorkom dubbele registratie

In praktijk zien we nog vaak dat aanbieders dezelfde informatie meerdere malen in verschillende formats moeten aanleveren. Zo krijgen we vaak de vraag van aanbieders waarom zij hun productie of onderhanden werk moeten verantwoorden, terwijl ze tegelijkertijd ook de zorg al declareren. Bij resultaatfinanciering (zoals bijvoorbeeld bij DBC’s) is daar iets voor te zeggen, maar bij alle andere vormen van bekostiging dient declareren echt afdoende te zijn. Hetzelfde geldt uiteraard ook voor andere management informatie. De gouden regel: “Vraag enkel de informatie uit, die niet uit andere bronnen gehaald kan worden”.

 

  1. Benchmark met vergelijkbare doelgroep

Management informatie wordt pas echt interessant wanneer het in context geplaatst wordt.  Wat zegt een gemiddeld cliënttevredenheidscijfer van 7,14 eigenlijk over de aanbieder? Lijkt op zich een goed cijfer, toch? Maar wellicht behoort de aanbieder hiermee tot de 10% slechts scorende aanbieders. De meeste cliënten beoordelen hun aanbieder immers standaard met een 7,5. Door te benchmarken wordt een score in perspectief geplaatst en wordt het eenvoudiger om de score te interpreteren. Hierbij is het uiteraard belangrijk dat voor elke aanbieder dezelfde methode wordt gebruikt, vergelijken wordt anders niet mogelijk.

Tenslotte is het van belang om te benchmarken met vergelijkbare zorgaanbieders met vergelijkbare doelgroepen. Sommige scores (voornamelijk resultaatgerichte KPI’s) zijn in grote mate afhankelijk van de doelgroep. Dementerende ouderen zullen bijvoorbeeld zelden vooruitgang boeken, hier is “behoud van de situatie” al een ambitieus doel op zich.

 

  1. Ga het gesprek aan op basis van de inhoud

Nog te vaak wordt het contractmanagement gesprek gevoerd op basis van het gevoel dat de contractmanager en zorgaanbieder hebben. Hierdoor worden veel belangrijke onderwerpen besproken, zonder dat daar een inhoudelijke basis voor is.  Alarmerende zaken worden niet opgemerkt, laat staan besproken en vroegtijdig opgelost. Problemen ontstaan niet van het ene op andere moment, maar hebben een aanlooptijd. Vroegtijdig signaleren en adresseren voorkomt later grote problemen. Zorg dat er informatie aanwezig is over het onderwerp. Heb je het bijvoorbeeld over wachtlijsten, weet dan wat de gemiddelde wachttijd is en hoeveel cliënten er op de wachtlijst staan.

Het is verstandig om de managementinformatie ook tijdig met de aanbieder te delen. De aanbieder heeft dan de mogelijkheid om zich voor te bereiden. Waarom scoort een aanbieder goed of juist niet goed op een bepaald KPI? Wat kan een aanbieder doen om een bepaalde ondermaatse score te verbeteren? Door het hier over te hebben tijdens het gesprek, wordt er gezamenlijk gebouwd aan een constante leercirkel (PDCA-cyclus)

Schermafbeelding 2016-08-19 om 11.10.07

  1. Lerende wijs samen verder komen

Waar contractmanagement en afrekenen op KPI’s in veel sectoren al jaren de normaalste zaak van de wereld is, is dit binnen het Sociaal Domein nog verre van. Binnen de overheid is men dit simpelweg niet gewend te doen, daarnaast is er sprake van veel variabelen die moeilijk beïnvloedbaar zijn. Toch is het verstandig om contract management meer informatie gedreven in te steken. Zoals eerder aangegeven, wordt hiermee een constante leer- en verbeter cyclus ondersteund.

Ontdek met aanbieders welke KPI’s daadwerkelijk iets zeggen over kwaliteit van zorg en ondersteuning. Stel samen al doende vast welke normering gehanteerd moet worden. Wanneer dit voldoende ontwikkeld is, kan het contract- en relatiemanagement naar een hoger niveau getild worden.

Heeft u vragen over het vaststellen van de juiste KPI’s, het ontwerpen van een management dashboard of het door ontwikkelen van het contractmanagement, neem dan gerust contact met ons op.

19 jun

Geplaatst op 19:16h in Artikelen door

Wkkgz staat voor Wet kwaliteit, klachten en geschillen gezondheidszorg. Het doel van deze wet is om openheid over klachten en incidenten te creëren.  De bedoeling is dat aanbieders er zo van leren en dat de zorg wordt verbeterd. Met de intrede van de Wkkgz komt de Wet klachtrecht cliënten zorgsector te vervallen en moeten zorgaanbieders aan een aantal (nieuwe) verplichtingen voldoen. Per 1 januari 2016 was dit onder andere al een systeem voor het veilig melden van incidenten, het controleren van het functioneren van een zorgverlener voor indiensttreding, meldplicht voor ernstig disfunctioneren en een extra informatieplicht naar de cliënt toe. De wet roept echter ook per 1 januari 2017 een aantal nieuwe verplichtingen in het leven. De vijf voornaamste worden hieronder toegelicht en uitgewerkt.

 

  1. Klachtenfunctionaris art. 13.5 en 15 Wkkgz

Elke zorginstelling moet over een klachtenfunctionaris beschikken die gratis voor de cliënt te benaderen is. Deze klachtenfunctionaris moet zowel de klager van advies voorzien over het indienen en formuleren van een klacht als onderzoeken wat de mogelijkheden zijn om tot oplossing voor de klacht te komen. De klachtenfunctionaris kan een medewerker van de zorginstelling zijn, maar moet wel onafhankelijk de functie uit kunnen oefenen. Dit kan contractueel worden vastgelegd en in de klachtenregeling worden vastgesteld. Let er dan vooral op dat de klachtenregeling erin voorziet dat de functionaris niet is betrokken bij de inhoud van de klacht. Ook voor de klager moet vooraf duidelijk zijn wie de klachtenfunctionaris is. Zorgaanbieders kunnen gebruik maken van het beroepsprofiel klachtenfunctionaris van de VKIG, voor een verdere toelichting.

 

  1. Aansluiten bij een erkende geschilleninstantie art. 18.1 en 19.2 Wkkgz

Als zorgaanbieder moet u zich aansluiten bij een door de Minister van VWS erkende geschilleninstantie. Het vreemde is dat er op dit moment nog geen erkende geschilleninstanties is, maar u kunt deze website in de gaten houden.

 

  1. Overeenkomsten met zorgverleners niet in loondienst art. 4.1b Wkkgz

Zijn er zorgverleners niet in loondienst werkzaam binnen uw organisatie? Dan moet u een schriftelijke overeenkomst met hen aangaan waarin de normen staan waaraan de zorgverlener moet voldoen. Dit houdt in da iedere zorgaanbieder enkel zorg kan laten verlenen door zorgverleners en opdrachtnemers met wie een schriftelijke overeenkomst is gesloten.

 

  1. Privacy

Wat betreft de privacy geldt de algemene geheimhoudingsplicht van art. 23 van de Wet bescherming persoonsgegevens. Wel wordt in het uitvoeringsbesluit aangegeven dat overdracht van een klacht en de daarvoor noodzakelijke persoonsgegevens van klager aan een andere zorgaanbieder slechts met toestemming van de klager mogelijk is (Uitvoeringsbesluit Wkkgz paragraaf 7).

 

  1. Kleine aanbieders?

Deze vereisten gelden ook voor kleine aanbieders, er is dus geen ontheffing voor. De vereisten van de Wkkgz zijn namelijk gekoppeld aan de financieringsvorm. Als u zorg verleent die bekostigd wordt door de zorgverzekeraar of het zorgkantoor, moet u hieraan voldoen. Toch zijn er enkelen uitzonderingen, deze vindt u in art. 1 lid 2 en lid 3 van de Wkkgz.

 

Voor de volledige Wet kwaliteit, klachten en geschillen zorg klikt u hier.

24 mei

Geplaatst op 10:36h in Artikelen door

De Centrale Raad van Beroep (CRvB) heeft op 18 mei 2016 meerdere uitspraken gedaan over hulp bij het huishouden in het kader van de Wmo 2015.[1] Twee zaken zijn gericht op de gemeente Utrecht en haar collectieve maatwerkvoorziening ‘schoon en leefbaar huis’ van 78 uur per jaar, de andere zaak gaat over een algemene voorziening HbH uitgevoerd door de gemeente Aa en Hunze. Met deze uitspraken (de eerste in hoger beroep) wordt steeds duidelijker wat nu van gemeenten verwacht wordt met betrekking tot haar nieuwe taken. Hieronder zal ik een korte schets geven van verschillende zaken en de conclusies van de rechter. Daarna geef ik aan waar gemeenten op kunnen letten naar aanleiding van deze uitspraken.

In het kort:

  • HbH valt onder de verantwoordelijkheden van de gemeente in het kader van de Wmo
  • Beschikkingen verstrekt onder de oude Wmo kunnen inderdaad gewijzigd worden in het kader van de Wmo 2015
  • Richtlijnen voor de uitwerking van de standaarden voor uitwerking ‘schoon en leefbaar huis’
  • Richtlijnen voor de inrichting van een algemene voorziening HbH

Uitspraak 1: ECLI:NL:CRVB:2016:1402

Een cliënt maakt onder de Wmo 2015 bij de gemeente Utrecht nog slechts aanspraak op een collectieve maatwerkvoorziening “schoon en leefbaar huis” van 78 uur per jaar. Hetgeen een halvering van het aantal uren betekent. De rechtbank heeft het verzoek van cliënt om aanspraak te maken op meer uren afgewezen, zodoende gaat cliënt in hoger beroep.

Zij voert aan dat de rechtbank ten onrechte niet vol heeft getoetst of de toegekende collectieve maatwerkvoorziening van een schoon en leefbaar huis, bestaande uit schoonmaakactiviteiten met een maximale omvang van 78 uur per jaar, een passende bijdrage levert aan haar zelfredzaamheid. Deze standaardnorm berust niet op een objectieve grondslag als bedoeld in de uitspraken van de Raad van 11 november 2015[2] en 27 januari 2016[3].

De CRvB geeft allereerst aan dat HbH wel degelijk verstrekt dient te worden onder de Wmo en dat niet af te leiden is dat de wetgever een andere bedoeling heeft gehad – in tegenstelling tot eerdere uitspraken. Met de zorg voor het schoon en op orde houden van het huis wordt beoogd om een hulpbehoevende zolang mogelijk in zijn eigen omgeving te laten wonen.[4]

Waar de schoen wringt in deze uitspraak is de uitwerking van de gemeente van het begrip ‘schoon en leefbaar huis’ en de daaraan gekoppelde 78 uur. De in de beleidsregels genoemde maatstaven voor een schoon en leefbaar huis berusten namelijk op financiële uitgangspunten. Lees: hoe voert de gemeente de bezuiniging van het Rijk zorgvuldig door. En is enkel in overleg met cliëntenraden en aanbieders tot stand gekomen. De gemeente moet volgens de CRvB inzichtelijk maken:

  • Welk niveau van een schoon voor een huishouden verantwoord is;
  • Welke concrete activiteiten daarvoor verricht moeten worden;
  • Hoeveel tijd daarvoor nodig is;
  • Met welke frequentie deze activiteiten verricht moeten worden, om te kunnen spreken van een schone en leefbare woning.

Hetzelfde geldt voor prestaties die gericht zijn op het kunnen beschikking over schone en draagbare kleding. In dit geval heeft het college niet inzichtelijk gemaakt dat met 78 uur per jaar een schoon en leefbaar huis kan worden gerealiseerd.[5]

Het college heeft daarmee volgens de CRvB geen of onvoldoende onderzoek gedaan, daarmee gaat het CRvB uit van de oude indicatie van de gemeente dan wel het CIZ Protocol Huishoudelijke Verzorging. Hiermee is de uitkomst dat de cliënt dus recht heeft op de zorg zoals aan haar geleverd onder de oude Wmo.[6]

Uitspraak 2: ECLI:NL:CRVB:2016:1403

De tweede uitspraak is qua situatie vergelijkbaar met de eerste. Cliënt ontvangt onder de oude Wmo en het overgangsrecht 5,5 uur HbH en wordt daarna ‘overgezet’ naar de collectieve maatwerkvoorziening van 78 uur per jaar. Dit betekent dus een korting van 4 uur per week. Niet verrassend concludeert de CRvB hetzelfde over de uitwerking van de basismodule van 78 uur per jaar: deze berust niet op objectief onderzoek naar de tijd die nodig is voor ondersteuning bij het schoonmaken.[7] Verder herhaalt het CRvB eerdere passages hierover.

Uitspraak 3: ECLI:NL:CRVB:2016:1404

De derde uitspraak gaat over de gemeente Aa en Hunze. Cliënt heeft een beschikking voor 2 uur HbH per week. Na 1 juni 2015 wordt dit ingetrokken door de gemeente, omdat deze ondersteuning per 1 januari 2015 als algemene voorziening wordt aangeboden. Deze voorziening is voor iedereen beschikbaar en moet zelf geregeld en bekostigd worden.[8] Hierop heeft cliënt bezwaar gemaakt. De gemeente is vervolgens langsgeweest en heeft cliënt een Huishoudelijke hulp toelage toegekend, waarmee zij € 10,- korting op het uurtarief van een HbH-aanbieder kan krijgen, waarvoor een maximum van tien uur per vier weken geldt (2,5 uur per week). Ook kan cliënt een beroep op de bijzondere bijstand doen als blijkt dat zij deze kosten niet kan dragen.[9]

De CRvB bepaalt dat waar cliënt zicht erop beroept dat haar beschikking nog tot 20 december 2017 geldend is, en deze alleen gewijzigd kan worden onder de oude Wmo, dit niet op gaat. De Wmo 2015 brengt dus wel degelijk wijziging in de afspraken gemaakt onder de oude Wmo.[10] Tot zo ver geen verassingen.

De vraag die dan nog beantwoord moet worden, is of de hulpvraag van cliënt door toewijzing van de algemene voorziening ‘verholpen’ is. Het aanbieden van HbH als algemene voorziening als zodanig, ter vervanging van een maatwerkvoorziening, is volgens de CRvB in principe mogelijk.[11] Ook is er volgens het CRvB geen aanleiding aan te nemen dat gemeenten geen eigen bijdragen kunnen vragen voor de algemene voorziening, hoewel dit niet gemandateerd kan worden en dit in een verordening vastgelegd moet worden.[12] De inrichting van de algemene voorziening van de gemeente Aa en Hunze is zo geregeld dat het schoonmaakbedrijf de cliënt contracteert voor het verrichten van diensten tegen het volle tarief. Het schoonmaakbedrijf vraagt dan voor de cliënt een Huishoudelijke hulp toelage bij de gemeente aan. Hiermee wordt het bedrijf geacht geen aanbieder in de zin van de Wmo 2015 te zijn: het aanvragen van eigen bijdragen mag immers niet gemandateerd worden. Doordat het schoonmaakbedrijf geen aanbieder in de zin van de Wmo 2015 is, en er ook geen contracten zijn gesloten met de bedrijven door de gemeente om een algemene voorziening te leveren, is er in het geheel geen sprake van een algemene voorziening volgens de CRvB. Bovendien is er geen onderzoek gedaan of de aangeboden voorziening voor de cliënt financieel haalbaar is.[13] Hiermee kan cliënt uitgaan van de maatwerkvoorziening die zij onder de oude Wmo ontving.

Wat kunt u afleiden uit deze uitspraken?

 

  1. HbH valt onder de verantwoordelijkheden van de gemeente in het kader van de Wmo

HbH mag dus niet categoraal worden afgeschaft door gemeenten.

  1. Beschikkingen verstrekt onder de oude Wmo kunnen inderdaad gewijzigd worden in het kader van de Wmo 2015
  1. Standaarden voor uitwerking ‘schoon en leefbaar huis’

De CRvB geeft standaarden voor het bepalen van de beleidsuitwerking van een ‘schoon en leefbaar huis’ die zeer bruikbaar zijn. Het beleid moet nadrukkelijk berusten op objectief en onafhankelijk onderzoek naar de tijd die nodig is voor een schoon en leefbaar huis. Overleg met gecontracteerde zorgaanbieders en cliëntenraden is niet toereikend. Zij moet inzichtelijk maken:

  • Welk niveau van een schoon voor een huishouden verantwoord is;
  • Welke concrete activiteiten daarvoor verricht moeten worden;
  • Hoeveel tijd daarvoor nodig is;
  • Met welke frequentie deze activiteiten verricht moeten worden, om te kunnen spreken van een schone en leefbare woning.

Hetzelfde geldt voor prestaties die gericht zijn op het kunnen beschikking over schone en draagbare kleding. In dit geval heeft het college niet inzichtelijk gemaakt dat met 78 uur per jaar een schoon en leefbaar huis kan worden gerealiseerd.

Let wel: dit geldt voor ‘collectieve maatwerkvoorzieningen’, mogelijk dus niet voor algemene maatwerkvoorzieningen.

  1. Het is mogelijk HbH als algemene voorziening aan te bieden

Er moet wel een individuele maatwerkvoorziening worden aangeboden indien dat nodig is voor de zelfredzaamheid van de cliënt en de algemene voorziening daarbij onvoldoende soelaas biedt.

  1. Inrichting van een algemene voorziening HbH
  • Geen mandatering voor eigen bijdragen
  • Wel overeenkomsten sluiten met aanbieders om een algemene voorziening te leveren, met tariefafspraken
  • Onderzoek doen naar de financiële haalbaarheid van een algemene voorziening
  • Indien mogelijk bijzondere bijstand inzetten

 

Referenties: 

[1] Zaaknummers: 15/4490 WMO15, ECLI:NL:CRVB:2016:1402, 15/5356 WMO15, ECLI:NL:CRVB:2016:1403 en 16/948 WMO15, ECLI:NL:CRVB:2016:1404.

[2] ECLI:NL:CRVB:2015:4262.

[3] ECLI:NL:CRVB:2016:430.

[4] ECLI:NL:CRVB:2016:1402, R.o. 5.6.1.

[5] ECLI:NL:CRVB:2016:1402, R.o. 5.7.2.

[6] ECLI:NL:CRVB:2016:1402, R.o. 5.7.4.

[7] ECLI:NL:CRVB:2016:1403, R.o. 5.8.2.

[8] ECLI:NL:CRVB:2016:1404, R.o. 1.2.

[9] ECLI:NL:CRVB:2016:1404, R.o. 1.3.

[10] ECLI:NL:CRVB:2016:1404, R.o. 4.4.2.

[11] ECLI:NL:CRVB:2016:1404, R.o. 4.5.3.

[12] ECLI:NL:CRVB:2016:1404, R.o. 4.5.5.

[13] ECLI:NL:CRVB:2016:1404, R.o. 4.5.7.

17 apr

Geplaatst op 18:03h in Artikelen door

Clientbelang Amsterdam heeft een proefproces tegen de gemeente Amsterdam aangespannen en gewonnen. Het ging hier om het vaststellen van de omvang van de maatwerkvoorziening ‘hulp bij het huishouden’. De cliënt kreeg deze voorziening toegewezen, maar wenste een uitdrukking in uren van de ondersteuning. De gemeente verklaarde haar niet-ontvankelijk omdat op grond van de nieuwe Verordening (1) en de Nadere regels (2)  HbH niet meer uitgedrukt wordt in een aantal uren (3). De rechtbank oordeelt dat het gemeentebestuur enkel een te bereiken resultaat heeft toegekend, namelijk een ‘schoon en leefbaar huis’. De gemeente heeft de wijze waarop dit resultaat kan worden bereikt, overgelaten aan de zorgaanbieder die een afsprakenlijst heeft opgesteld. Deze lijst geeft concreet inzicht op welke wijze dit resultaat wordt bereikt. De rechter acht deze gang van zaken in strijd met de Wmo. Dit omdat het tot de kerntaak van het bestuursorgaan behoort om de rechten en plichten van de cliënt vast te stellen.

Wat betekent deze uitspraak nu voor de praktijk? Kan er nog wel resultaatgericht ingekocht worden? En kunnen er nog wel resultaatafspraken gemaakt worden in beschikkingen?

Resultaatgericht inkopen

De manier van inkopen die hier is gebruikt, komt erop neer dat gemeenten inkopen op een bepaald resultaatgebied. Zoals hier: ‘een schoon en leefbaar huis’. De aanbieder bepaalt zelf op welke wijze het resultaat wordt behaald: anders dan bij PxQ-financiering schrijft de gemeente niet langer voor hoeveel uur zorg de aanbieder dient te leveren. Dit geeft aanbieders een sterke prikkel tot doelmatigheid, want elke (tijds)besparing resulteert in een hogere winstmarge voor de zorgaanbieder. Maar liefst 29% van de gemeenten maakte in 2014 gebruik van deze wijze van inkopen in het sociaal domein (4). Inkopen op resultaten biedt ruimte voor nieuwe arrangementen en creatieve oplossingen. En laat de noodzaak tot administratieve verantwoording van inzet los, hetgeen een activiteit is die geen waarde toevoegt.

De uitspraak

Sinds januari vorig jaar indiceert de gemeente Amsterdam HbH op deze manier. Niet meer in uren, maar in resultaat. Inwoners die voor deze Wmo-voorziening in aanmerking komen, ontvangen een beschikking waarin dat resultaat is omschreven. Voor de invulling moeten inwoners in overleg met de zorgaanbieder: dus ook over het aantal uren waarin dat door de gemeente bepaalde en geïndiceerde resultaat moet worden bereikt.

De rechtbank constateert dat hiermee de wijze waarop het resultaat kan worden bereikt wordt overgelaten aan de zorgverlener. Deze stelt een afsprakenlijst op, waarmee feitelijk de mate van inzet van professionele hulp wordt bepaald (5). Dit is volgens de rechtbank in strijd met de Wmo, omdat de rechten en plichten van de cliënt niet door de gemeente, maar door de zorgverlener worden vastgesteld. Wat er voor nodig is om het resultaat ‘een schoon en leefbaar huis’ te bereiken, is afhankelijk van de feiten en omstandigheden van het individuele geval. Zo kan de mate waarin HbH nodig is per geval verschillen bijvoorbeeld omdat de ene cliënt meer beperkingen heeft dan de andere. Daarbij betrekt de rechtbank tevens dat in de Nadere Regels niet dan wel onvoldoende is genormeerd hoe het resultaat een ‘schoon en leefbaar huis’ kan worden bereikt (6).

Het komt er dus op neer dat de rechtbank een beschikking met de enkele toelichting dat de inwoner een ‘schoon en leefbaar huis’ moet krijgen, te mager acht. Problematisch is met name dat als iemand het niet met de omvang van de HbH eens is, hij enkel een geschilprocedure bij de gemeente kan starten. Een bezwaarprocedure bij een onafhankelijke partij – zoals de rechter – zou niet mogelijk zijn.

Geen mandatering aan HbH-medewerker mogelijk?

Tot zover is de uitspraak van de rechtbank Amsterdam duidelijk: ‘een schoon en leefbaar huis’ is niet voldoende specifiek voor een beschikking voor een Wmo-maatwerkvoorziening. Wat onduidelijk is, is dat de rechtbank zich op het standpunt stelt dat artikel 2.6.3 Wmo (7) volgens de wetsgeschiedenis zo moet worden uitgelegd dat enkel professionals zoals de huisarts of de wijkverpleegkundige gemandateerd kunnen worden om beschikkingen te verstrekken, en dat een situatie zoals deze niet bedoeld is (8). Hiermee lijkt de rechter in te gaan tegen de bedoeling van de wetgever.

Het amendement waarmee dit artikel is ingevoerd stelt namelijk het volgende:

“ Dit amendement beoogt ook professionals die zijn betrokken bij de uitvoering van de WMO zoals de huisarts of de wijkverpleegkundige in staat te stellen rechten en plichten van de cliënt vast te stellen, indien dit in de aanpak van de gemeente op het gebied van de WMO past. Betrokken professionals hebben vaak veel kennis over de cliënt en kunnen vanuit hun deskundigheid goed inschatten welke zorg en/of ondersteuning nodig is voor de cliënt. Het college van een gemeente kan, indien zij dit wenselijk acht, ook deze professionals mandateren om beslissingen over rechten en plichten te nemen wanneer dit volgens het college bijdraagt aan een betere en efficiëntere vaststelling van rechten en plichten van de cliënt. Het college kan de professional verantwoordelijkheid laten afleggen over de genomen beslissingen en controle uitoefenen op de genomen beslissingen.” (9)

Betere en efficiëntere vaststelling van rechten en plichten

Het doel van het amendement blijkt dus een betere en efficiëntere vaststelling van rechten en plichten te zijn. Hoewel als voorbeeld de huisarts en de wijkverpleegkundige genoemd worden, zijn er natuurlijk meer professionals betrokken bij de uitvoering van de Wmo. De werkwijze die de rechter voor zich ziet, is dat alleen ambtenaren, wijkverpleegkundigen en huisartsen een takenlijst kunnen opstellen voor de cliënten bij de uitvoering van de HbH. Dit is nu juist niet in lijn met de bedoeling van het amendement. Een professional in dit geval zou heel goed een medewerker die HbH uitvoert kunnen zijn. Dat is immers degene die het best zicht heeft op wat er nodig is, niet enkel de wijkverpleegkundige of huisarts.

Daarnaast is aan te tonen dat het hier daadwerkelijk gaat om een betere en efficiëntere vaststelling van rechten en plichten. Veel gemeenten hanteren zo’n wijze van indiceren, en de Gelderlander meldt dat het aantal uren besteed aan HbH hierbij omlaag gaat, maar dat de klanttevredenheid gelijk blijft (10) Ook movisie noemt resultaatgericht inkopen in de HbH als manier voor gemeenten om op kwaliteit te sturen (11).

Andere uitspraken over dit onderwerp

De rechtbank Oost-Brabant achtte indiceren in resultaatsgebieden daarnaast wel goed mogelijk, zolang de inhoud van de indicatie voor de aanvrager voldoende bepaalbaar en concreet is. Daarbij is relevant dat de inhoud van de indicatie (wat verstaat de gemeente onder “een schoon huis”?) in de verordening van de gemeente en nadere beleidsregels voldoende duidelijk is uitgewerkt. Ook is van belang dat een indicatie in aandachtsgebieden in een individueel geval is uitgewerkt in een specifiek plan, in samenspraak met de cliënt (12). Ook de rechtbank Midden-Nederland achtte het resultaat ‘een schoon huis’, kan in beginsel als voldoende en niet in strijd met de Wmo. De rechtbank ziet geen grond voor het oordeel dat de definitie van “schoon en leefbaar huis” die de gemeente hanteert, zich niet verhoudt tot de Wmo 2015 (13). In die zaken was overigens wel een urenindicatie aanwezig.

Conclusie

Resultaatgericht inkopen is met deze uitspraak zeker niet onmogelijk gemaakt. Wat de uitspraak wel aan het licht brengt, is dat voldoende rekening gehouden moet worden met de rechtspositie van de cliënt. De gang naar de rechter moet open staan op het moment dat hij het niet eens is met de takenlijst of het aantal uren. Ook moet voldoende duidelijk omschreven worden wat nu het afgesproken resultaat is, mogelijk ook met een urenindicatie.

Referenties:

  1. Verordening maatschappelijke ondersteuning Amsterdam 2015 (de Verordening).
  2. Nadere regels maatschappelijke ondersteuning Amsterdam 2015 (Nadere Regels).
  3. Rechtbank Amsterdam 5 april 2016, ECLI:NL:RBAMS:2016:1920, R.o. 3.1.
  4. Jan Telgen en Niels Uenk (2015). Gemeenten als opdrachtgever in het sociaal domein: powerpoint. Universit Utrecht en Universiteit Twente
  5. Rechtbank Amsterdam 5 april 2016, ECLI:NL:RBAMS:2016:1920, R.o. 5.2.
  6. Rechtbank Amsterdam 5 april 2016, ECLI:NL:RBAMS:2016:1920, R.o. 5.3.
  7. Artikel 2.6.3 Wmo: “Het college kan de vaststelling van rechten en plichten van de cliënt mandateren aan een aanbieder.”
  8. Rechtbank Amsterdam 5 april 2016, ECLI:NL:RBAMS:2016:1920, R.o. 5.4.
  9. Kamerstukken II 2013/14, 33 841, nr. 63.
  10. http://www.gelderlander.nl/regio/nijmegen-e-o/nijmegen/huishoudhulp-nijmegen-van-vast-aantal-uren-naar-schoon-en-leefbaar-1.5914831 
  11. Inkoop en bekostiging als kwaliteitsinstrumenten, movisie 4 februari 2016.
  12. Oost-Brabant 13 maart 2015 ECLI:NL:RBOBR:2015:1272; Rb. Oost-Brabant 22 juni 2015 ECLI:NL:RBOBR:2015:3498.
  13. Midden-Nederland 7 juli 2015, ECLI:NL:RBMNE:2015:5027; Rb. Midden- Nederland 9 maart 2015 ECLI:NL:RBMNE:2015:1394.

19 feb

Geplaatst op 16:40h in Artikelen door

Met de start van het nieuwe jaar kijken veel gemeenten naar een (her)verdeling van de gecontracteerde zorgaanbieders onder de contractmanagers. Een vraag die dan vaak gesteld wordt is: “ Hoeveel aandacht heeft welke aanbieder nodig? ”. Dit is de essentiële vraag bij het inrichten en invullen van het contractmanagement. Het bepaalt de portefeuilles die worden verdeeld, de manier en frequentie waarop een contract wordt gemanaged en het type sturingsinformatie welke nodig is. Maar hoe kan je het beste bepalen welke gecontracteerde partij het meeste risico of potentie geeft? En wie zijn nu belangrijke strategische partners? Een Risico-Impact Analyse kan hier uitkomst bieden.

 

De Risico-Impact Analyse

Kern van de Risico-Impact Analyse is het objectief inzichtelijk maken van het risicoprofiel van de aanbieders en dit af te zetten tegen de potentiële impact. Daarbij is het belangrijk om de omvang van het contract van een zorgaanbieder te betrekken. Hiermee kan bepaald worden welk type contractmanagement op welke aanbieder ingezet kan worden. Zo hebben aanbieders met een groot risico en een grote contractwaarde een intensievere vorm van contractmanagement nodig dan kleine aanbieders met een beperkt risico.

Afbeelding1

In de Risico-Impact Analyse worden drie variabelen gebruikt om de noodzakelijke intensiviteit van contract management te bepalen. Dit zijn: risico, impact en financiële waarde van het contract. Deze drie variabelen zijn niet op zichzelf staand, maar beïnvloeden elkaar. Het samenspel van deze drie variabelen, uitgedrukt in een score, bepaalt de mate van benodigd contractmanagement. De kunst van het interpreteren van de scores vraagt expertise en gevoel bij de materie. In dit artikel proberen we een aantal handvaten te geven om deze variabelen te operationaliseren en visueel te maken. Hieronder ga ik in op de drie variabelen.

 

  1. Het operationaliseren van risico

Risico is een subjectief begrip dat niet eenvoudig te operationaliseren is. Dit is echter wel cruciaal. Wij gaan daarom uit van objectiveerbare signalen, zogenaamde “red flags”. Sommige zorgverzekeraars noemen dit ook wel de Early Warning Signals (EWS-systeem). Denk hierbij aan signalen als a) Financiële status van de organisatie (dreigend faillissement?), b) Kwaliteit van het bestuur, c) Administratie (heeft de aanbieder zijn administratie op orde?) en d) Recente uitkomsten van de gezondheidszorginspectie.

Deze lijst is niet limitatief, maar geeft een overzicht van de meest belangrijke red flags. Uiteraard is niet elke red flag even belangrijk, het is daarom belangrijk om een weging te geven aan de diverse red flags. Door vervolgens de aanbieder te scoren (hoe lager de score, des te lager het risico) op deze onderdelen, krijgt de aanbieder een objectieve risico score.

 

Tip: Deze exercitie leent zich uitstekend om te worden gevisualiseerd in een spindiagram 

 

Afbeelding1

 

  1. Impact operationaliseren (Strategische waarde bepalen)

Mocht er iets gebeuren, hoe groot is de impact dan? Dit wordt bepaald door meerdere factoren. Deze factoren zijn niet alleen beperkt tot impact op de cliënt, maar kunnen ook politiek of financieel van aard zijn. Factoren waaraan gedacht moet worden zijn: a) aantal cliënten, b) zelfredzaamheid van de cliënten, c) mogelijke alternatieven voor producten/aanbieder, d) media en politieke gevoeligheid en e) budget.

Ook deze lijst is niet limitatief en kan worden aangevuld naar eigen inzicht.  Net zoals bij het operationaliseren van het risico geldt dat sommige factoren meer invloed hebben dan anderen. Om die reden is het belangrijk om een weging mee te geven aan de verschillende factoren. Vervolgens beoordeel je de aanbieder op de diverse factoren, wat resulteert in een impact score.

 

Strategische waarde

Hoe groter de impact van een aanbieder is, des te belangrijker deze aanbieder is. Een aanbieder met veel impact is meestal een belangrijke strategische partner (de instelling bedient bijvoorbeeld veel cliënten of biedt juist een zeer specifiek zorgproduct). Dit geeft een aanbieder een betere uitgangspositie bij o.a. contract onderhandelingen. Het is daarom essentieel om de impact (strategische waarde) van aanbieders te bepalen voordat de contractonderhandelingen in wordt gegaan.

 

Tip: Ook een impact analyse kan duidelijk worden gevisualiseerd middels een spindiagram

 

Afbeelding1

 

  1. Waarde van het contract

Een derde en laatste belangrijke variabele is de waarde van het contract. Deze variabele geeft namelijk het belang van de aanbieder weer. Het is essentieel om een grote contractpartner met regelmaat te bezoeken al is het risico op en de impact van problematiek bij de aanbieder nog zo klein. Al is het maar in het kader van relatiebeheer.

 

En nu verder?

Op het moment dat alle aanbieders binnen een productcategorie zijn beoordeeld, kunnen de aanbieders worden gecategoriseerd. Dit wordt gedaan door het plotten van de uitkomsten in de Risico-Impact Analyse (zie eerste figuur).  Deze geeft in één opslag weer welke aanbieders extra aandacht behoeven (kwadrant rechtsboven), welke aanbieders op middelmatig niveau aandacht behoeven (kwadranten linksboven en rechtsonder) en aan welke aanbieders beperkt tot geen aandacht besteed moet worden (links onder).

Deze informatie geeft u een goed startpunt bij het verdelen van de portefeuilles en het bepalen van de intensiteit van het contractmanagement. Elk type aanbieder vraagt om een andere benadering (houden we de vinger aan de pols of laten we de teugels vieren?) en dus een andere vorm van contractmanagement.

Bent u benieuwd hoe u het contractmanagement het beste kunt inrichten op basis van de uitkomsten van de risico-impact analyse of wilt u ondersteund worden bij het uitvoeren van een (volledige) Risico-Impact Analyse, neem dan gerust contact met ons op!