16 jan

Geplaatst op 15:20h in Blogs door

Systemen worden ingericht, IWMO codes zijn bekend, bevoorschottingsbedragen berekend. Gemeenten en zorgaanbieders zijn in een sneltreinvaart aan het inrichten om facturen te sturen en te ontvangen en de zorg wordt ondertussen geleverd.

In deze periode van verwondering en hard werken, kan de transformatie eenvoudig ondergesneeuwd raken door transitiewerk. Iedereen is druk bezig en er is geen tijd om goed stil te staan bij de vraag wat nu eigenlijk de meerwaarde moet zijn van de 3D transformatie.

Helaas kunnen we deze vraag ook niet te lang voor ons uitschuiven. Nu moeten de systemen niet alleen technisch juist worden ingericht maar ook moet een start worden gemaakt met de nieuwe inhoudelijke relatie tussen aanbieder van zorg en regisseur van zorg, de gemeente.

22graden heeft in het jaar 2014 veel gemeenten en aanbieders ondersteund. Zowel bij de in- en verkoop van zorg en begeleiding, maar ook bij de ontwikkeling van contractmanagement als organisatieonderdeel. De rode draad hierbij is dat alle betrokken mensen hun uiterste best doen, maar zich erg moeten inspannen om niet te verdrinken in het werk. Het lukt om het hoogst noodzakelijke te regelen.

We moeten echter nu ook stil staan bij de nieuwe relatie tussen zorgaanbieder en gemeente. “Hoe gaan we onze kwaliteit en prestaties over het voetlicht brengen?” en gemeenten moeten zich buigen over de vraag hoe ze de effectiviteit en efficiëntie willen gaan meten / sturen.

Wachten we hier te lang mee dan is het risico dat we systemen hebben ingericht en samenwerkingsvormen afspreken die het bestaande in stand houden, zonder toe te komen aan de werkelijke transformatie. Transformatie naar meer effectiviteit en efficiëntie. Transformatie waarbij perverse prikkels worden verwijderd en kosten beheersbaar en voorspelbaar blijven.

22graden heeft op dit gebied een brede ervaring maar voornamelijk een innovatieve kijk en kan u alternatieven binnen contractmanagement schetsen waarbij de burger optimaal bediend wordt en de zorgorganisatie en gemeenten hun professionele rol kunnen behouden. Vrijblijvend kennis maken met ons kan natuurlijk altijd. Dit geeft u nieuwe ideeën over de kansen die er in 2015 voor u en uw organisatie liggen.

06 jan

Geplaatst op 21:48h in Blogs door

Met ingang van het nieuwe jaar heeft 22graden er weer een nieuwe collega bij: Niek Verberkmoes. Deze recent afgestudeerde bedrijfskundige gaat met zijn frisse blik ons team versterken. Niek heeft zijn master in International Business behaald aan de universiteit van Maastricht. Daarnaast heeft hij ook veel kennis en ervaring op het gebied van facilitair management. De grote kracht van Niek ligt bij positionering en het creëren van klantwaarde, aspecten die steeds belangrijker worden in de zorg. Tijd om eens kennis te maken met Niek.

Kun je aangeven waarom je ervoor kiest om bij 22graden te gaan werken?

Direct werd ik aangetrokken door de cultuur en positionering van 22graden; Eerlijk, fris, no-nonsense. Als jong professional heb je zo’n omgeving nodig. Enkel in zo’n omgeving kun je 150% uit jezelf halen. Een omgeving waarin frisse ideeën worden gewaardeerd en ook daadwerkelijk worden geïmplementeerd. 22graden is een bedrijf dat met je mee denkt en waardoor je samen tot het beste resultaat komt. Dit is naar mijn mening ook zeker belangrijk voor de klant.

Wat is er volgens jou nodig de komende periode in de gezondheidszorg?

Onze samenleving begint meer en meer een belevingseconomie te worden. Daarnaast is onze samenleving een stuk kritischer dan vroeger. Met de komst van het internet kunnen cliënten (of hun verwanten) alles opzoeken; klopt het wel wat de arts vertelde? Hoe ziet het verzorgingstehuis aan de andere kant van de stad er uit? Wat bieden ze dan exact?

Deze ontwikkelingen zorgen er voor dat zorgorganisaties heel anders tegen hun cliënten moeten kijken. Waar zorginstellingen nu geen enkel probleem hebben met het vullen van capaciteit, begint dat nu al anders te worden. Niet alleen intramuraal maar zeker ook extramuraal. Enkel door te excelleren en het leveren van superieure beleefde klantwaarde kunnen zorginstellingen zich differentiëren. Dit betekent een compleet nieuwe manier van bedrijfsvoering. Een bedrijfsvoering die volledig gericht is op de wensen van de cliënten en patiënten, of beter gezegd: “de gast”. Deze omslag zal vragen om een ommezwaai in de huidige belevingswereld van de professional maar ook de bestuurders. Veelal hebben zorgaanbieders de kennis gewoon nog niet écht in huis. Het gaat wat mij betreft dan om kennis over gastvrijheid, maar ook marketing.

Je zegt ook veel kennis te hebben over strategie, kun je daar iets meer over vertellen?

Strategie is voor mij het optimaal combineren van de sterktes en zwaktes van een bedrijf met de kansen en bedreigingen van haar omgeving. Door dit op de juiste manier te doen kun je kansen optimaal benutten en bedreigingen omzetten in kansen. Een strategie geeft handvatten voor het bereiken van deze doelen. Het maken van een strategie vraagt uiteraard om een ruime analytische blik, een duidelijk beeld van de omgeving, goed inzicht in de interne organisatie en sprankelende creativiteit.

Voor mij zijn drie analyses heel belangrijk bij het opstellen van een nieuwe strategie; een macro-, een meso-, en een micro-analyse. Bij de micro-analyse ga ik diep in op de specifieke organisatie. Wat zijn de sterktes, wat zijn de zwaktes? Hoe makkelijk gaat de organisatie om met veranderingen? Sluit de daadwerkelijke organisatie aan bij missie en visie? Dit zijn aspecten die naar boven komen bij een interne analyse. Hiervoor moet je echt de werkvloer op, praten met de werknemers. Enkel dan krijg je een realistisch beeld van de stand van zaken. Daarnaast analyseer ik de directe omgeving (denk hierbij aan concurrenten, substituten, leveranciers, etc.). Deze meso-analyse geeft een duidelijk beeld over de positie van de instelling ten opzichte van haar directe omgeving. In een macro-analyse worden de relevante landelijke/internationale omgevingsfactoren onderzocht. De meso- en macro-analyses geven een duidelijk beeld van de kansen en bedreigingen voor de organisatie. Door de interne en externe analyses te vergelijken wordt duidelijk waar de kansen liggen en waar nog aan gewerkt moet worden. Hiervoor wordt een plan opgesteld, soms meerdere. Dit is waar de creativiteit belangrijk is.

Heb je naast strategie nog andere expertisegebieden?

Naast mijn bedrijfskundige achtergrond heb ik ook veel expertise rondom gastvrijheid en marketing. Door mijn achtergrond in facilitair management en jarenlange ervaring in de horeca, weet ik als geen ander hoe een gastenervaring gecreëerd moet worden. Goed is niet goed genoeg, gasten ervaren goed als de standaard. Enkel als je boven de standaard presteert, zal de gast dat opmerken. Dit is heus niet onmogelijk! Het is vaak ook een mentaliteitskwestie. Kleine dingen die geen geld kosten kunnen al het verschil maken; zorg met een lach, even gaan zitten bij een cliënt, enzovoorts. Het gaat er allemaal om dat de patiënt/cliënt het gevoel heeft dat hij het belangrijkst is.

Wat zijn je belangrijkste doelen voor de komende periode?

Komende periode wil ik mijzelf helemaal inwerken bij 22graden. Naast het uitvoeren van interessante opdrachten ga ik mij vooral focussen op de belangrijkste ontwikkelingen in de zorg. Daarnaast zal ik mij ook richten op het uitbreiden van mijn netwerk.

Verder praten? Niek is rechtstreeks te bereiken via 06 52 48 56 11. Of neem voor meer informatie contact met ons op.

08 sep

Geplaatst op 12:00h in Blogs door

Al langere tijd zijn wij van mening dat de zogenaamde minutenregistratie een doorn in het oog van de gezondheidszorg is. “We mogen maar 7 minuten doen over een steunkous” en “Is het werkelijk waar dat mijn moeder maar 14 minuten mag douchen?”. Met cliënten / patiënten en professionals hoef en moet je niet over minuten en producten praten, maar heb je het over de resultaten die je afspreekt. “U moeder voelt zich schoon en fris na de persoonlijke verzorging”, dát moet de afspraak zijn. Al jaren verkondigen we deze boodschap. Op de werkvloer, in de backoffice en als we les geven vertellen we dat de noodzaak tot minutenregistratie en afspraken hierover, gebaseerd zijn op een drogredenering. Die, erger nog,  gecreëerd is door het “werkveld” zelf. Soms voelden we ons een roepende in de woestijn van het meer en meer Kafkasiaanse zorgbedrijf NL. In het afgelopen jaar is er echter iets moois ontstaan.

Planning = Realisatie

“Planning is realisatie”. Deze term staat voor het gegeven dat we bij de start van de zorgverlening iets met de cliënt afspreken en dat deze afspraak dan ook vertaald wordt in een financiële compensatie, achter de schermen, zonder dat de professionals of zorgvragers hier last van hebben.

Het doel van “Planning is realisatie” is dat de professional meer ruimte krijgt en dat er niet op microniveau gekeken hoeft te worden hoe vaak (of hoe lang) een verzorgende exact met de washand zwaait. Mooi toch zou je zeggen. Inderdaad, in onze opinie een mooie ontwikkeling, zeker omdat VWS nu ook over het onderwerp communiceert. VWS geeft aan dat de “minutenregistratie” losgelaten kan worden en dat de huidige wet en regelgeving betreffende de vergoeding aan de zorgaanbieders en de eigen bijdrage verrekening door het CAK, beiden niet hoeven te leiden tot “minutenregistratie”. VWS noemt de resultaten van de pilots “reden tot verdere ontwikkeling”.

Arrangementen of professionals?

Helaas wordt onze blijdschap over “Planning is realisatie” weer wat getemperd. We zien dat de pilotorganisaties niet kiezen om de regie bij de professional te leggen, maar de berekening van de hoeveelheid zorg die iemand nodig heeft, lees mag hebben, wordt in zorgarrangementen gestopt. Te vrezen is dat het zorgarrangementen via een U-bocht weer 1 op 1 aan de betalingssystematiek gekoppeld wordt. Als dat werkelijkheid wordt zal de “Planning is realisatie” systematiek slechts een vereenvoudigde methode van minutenregistratie worden en zal het streven van regievoering door de cliënt en professional niet gehaald worden.

Als er dergelijke ontwikkelingen gaande zijn, krijg ik altijd weer heimwee naar de lumpsum oplossing. Vroeger was het nog niet zo slecht en vraag ik me af wat er zal gebeuren als bijvoorbeeld een team van wijkverpleging een vastgesteld budget zou krijgen waarbinnen ze zelf de professionele keuzes kunnen maken. Een dergelijk team met een vastgestelde (meerjaren-) formatie, krijgt dan de verantwoordelijkheid voor de extramurale VVT zorg in een bepaalde wijk. Wie kan er beter een inschatting maken hoe schaarse middelen te verdelen? Mogelijk zou een dergelijk systeem wel eens de oplossing kunnen zijn voor de schaarste in de zorg.

Vrijheid, blijheid (en betaalbaarheid)

Onze oproep is eigenlijk simpel; zorgaanbieders schiet niet in een krap, probeer de budgetsystematiek ver weg te houden van de uitvoering van zorg. Geef professionals kwaliteits- en financiële kaders en resultaatafspraken mee, maar laat professionals binnen deze kaders vrij om te doen wat nodig is. Het argument dat de zorg in “minuten” geregistreerd moet worden is vanaf nu niet meer valide.

Wij helpen zorgaanbieders met het daadwerkelijk centraal stellen van hun klanten en professionals en het terugdringen van bureaucratie. In de rol van projectleider, verandermanager of adviseur zorgen we voor een resultaatgerichte aanpak die het verschil maakt. Doorpraten? Bel George Breddels op 06 36 11 92 68 of neem op een andere manier contact op.

18 mei

Geplaatst op 18:36h in Blogs door

Ziekenhuizen hebben te kampen met stevige productiedalingen en krabben zich op dit moment achter de oren of er sprake is van een structurele trend of uitstelgedrag van patiënten. Dalingspercentages die wij vernemen variëren van 5-20%, vooral ingezet vanaf het najaar van 2012. Dalingen van deze omvang zorgen voor een enorme druk op de exploitatie binnen de ziekenhuizen. Dat betekent in veel gevallen direct handelen. Als we kijken vanuit het perspectief van resultaatgericht ondernemerschap dan zijn er verschillende aanknopingspunten om de resultaten te optimaliseren.

De prestaties van organisaties worden bepaald door vier factoren: de productiviteit, kwaliteit, flexibiliteit en het innovatie vermogen. Een korte beschouwing van deze factoren in relatie tot de daling van de productie binnen ziekenhuizen.

Productiviteit

De personele kosten omvatten ongeveer 70-80% van de totale kosten van een ziekenhuis. Sturen op personele inzet is altijd zinvol. Het flexibiliseren van het personeelsbestand is belangrijk, omdat hiermee ingespeeld kan worden op wisselende productievolumes. Verder kan het gebruik van bepaalde capaciteiten (zoals bedden, apparatuur enz.) ook sterk verbeteren. Berekeningen laten keer op keer zien dat ziekenhuizen, wanneer zij beter logistiek sturen, met veel minder bedden toe kunnen. Om tot vermindering van bedden te komen dienen er  allerlei interventies in het primaire proces gerealiseerd te worden (zoals het thuis leveren van ziekenhuiszorg, zie ook dit artikel).  Het is wellicht op het eerste gezicht geen aantrekkelijk idee voor ziekenhuizen om te krimpen, maar de maatschappelijke opdracht ligt er om meer met minder te doen.  Daarnaast liggen prikkels binnen de DOT systematiek  anders. Ligduurverkorting en zo efficient als mogelijk behandelen wordt vanuit financieel perspectief alleen maar aantrekkelijker. Ziekenhuizen moeten zich daar op organiseren. De grootste uitdaging bij het doorvoeren van veranderingen in het primaire proces is vaak het meenemen en veranderen van het gedrag van de professionals. Het goed inzichtelijk kunnen maken van de verwachte rendementen van de inspanningen door een gedegen businesscase is een voorwaarde om te komen tot een gedragsverandering bij professionals.

Kwaliteit

Een daling van de productie in ziekenhuizen kan ook zorgen voor minder vaardigheid rondom bepaalde medische behandelingen. Keer op keer is aangetoond dat concentratie van bepaalde specialistische handelingen nuttig is vanuit het perspectief van patiëntveiligheid. Ook de volumenormen van de landelijke verenigingen van medisch specialisten onderschrijven dit. Dit maakt dat ziekenhuizen scherpe keuzes moeten maken in hun portfolio en profilering om de juiste stroom patiënten aan te kunnen blijven trekken in de toekomst. Een bezinning op het portfolio in relatie tot de aanwezige klantvragen in het  adherentiegebied, de expertise van de medische staven en de bedrijfsvoering is essentieel.

Flexibiliteit

In hoeverre ziekenhuizen kunnen op- en afschalen met hun vaste kosten wordt in toenemende mate belangrijker. We noemden al eerder dat er een flexibel personeelsbestand dient te zijn, maar flexibiliteit is ook nodig in gebouwen, overige infrastructuur zoals IT, apparatuur en dergelijke. Ziekenhuizen moeten zich organiseren op verdere krimp van de klinische ziekenhuiscapaciteit. Kansen liggen er met de aansluitingen in de eerste lijn (1,5 lijnsvoorzieningen en thuisverpleging). Gelukkig wordt er op dit laatste vlak gepionierd, maar er is nog zo veel meer mogelijk. Door met een andere blik te kijken in het primaire proces bij ziekenhuizen, is verdere verschuiving van zorg mogelijk.

Innovatie

Het vraagt een flinke dosis innovatief vermogen van de ziekenhuizen om zich binnen de veranderende context duurzaam te kunnen positioneren. Er moet breder gedacht worden: over de  ziekenhuismuren heen. Het ziekenhuis krijgt een andere rol, wat thuis of in de buurt kan, komt daar ook te liggen. Specialisten die veel meer samenwerken met de eerste lijn, een veel kleiner beddenhuis, een naadloze aansluiting met de thuiszorg en nieuwe 1,5-lijnsvoorzieningen enzovoorts. Zo maar wat bouwstenen voor de toekomst. Laten wij nu net warm lopen voor deze ontwikkelingen! 22graden verbindt expertise uit de care en cure om tot duurzame antwoorden. Wij helpen organisaties met het verbeteren van hun prestaties om ze verder te brengen. Doorpraten? Neem gerust contact op.

13 apr

Geplaatst op 10:57h in Artikelen door

Hoe hebben we dit ooit zo kunnen besluiten? Het is een vraag die helaas, al dan niet impliciet, wel eens opborrelt in een vergadering van de RvB, directie of MT. De afgelopen jaren is er meer en meer aandacht gekomen voor de kwaliteit van besluitvorming. Want we zijn er eigenlijk helemaal niet zo goed in. Psychologische vertekeningen liggen op de loer. En mogen we ook nog met het hart of op intuïtie besluiten? Of moeten we het helemaal rationaliseren? In dit artikel een checklist voor besluitvorming.

Een besluit komt tot stand vanuit: intuïtie, kwaliteit van informatie, logica en common sense. Zij doen er allen toe. Maar zoals gezegd, psychologische vertekeningen liggen ook op de loer en daar wordt vaak niet bewust mee omgegaan. De literatuur is ongelofelijk uitgebreid wanneer het aankomt op de effecten. Zonder volledig te zijn een greep:

  • We ontlenen een subjectief gevoel aan zekerheid dat meer informatie leidt tot betere besluiten. Dit klopt echter niet: we kunnen maar een beperkte hoeveelheid informatie aan.
  • Confirmation bias: we gebruiken selectief meer informatie die in lijn is met onze verwachtingen, ambities en wensen.
  • Salience: het gebruiken van informatie die een hoog zichtbaarheidsgehalte heeft, gemakkelijk te interpreteren of voor te stellen is.
  • Biases: er zijn ongelofelijk veel vertekeningseffecten. Zoals: het halo-effect (bepaalde informatie die ontbreekt wordt consistent ingevuld/in lijn gebracht met informatie die er wel is), attributie-effect (toeschrijven van de oorzaak aan een bepaalde in/externe factor) en hindsight bias (achteraf wisten we al lang dat dit resultaat er uit zou komen…).

En dan hebben we het nog niet eens over de effecten die besluitvorming in een groep (zoals een RvB, directiegroep of MT) met zich kan meebrengen: zoals groepsdenken, het common knowledge effect (deelnemers van de vergadering delen bepaalde informatie niet omdat zij denken dat anderen die ook wel hebben en dus meewegen) en de Abelene paradox (deelnemers passen hun voorkeur aan, aan de vooronderstelde voorkeur van de groep).

Een simpele checklist (1) kan al helpen om bewuster om te gaan met besluitvormingprocessen in een vergadering. Veelal helpt het om specifiek iemand de rol toe te bedelen om te letten op psychologische vertekeningen.

  1. Zijn er reële alternatieven onderzocht voor het voorliggende besluit?
  2. Zouden er persoonlijke belangen kunnen meespelen bij de inbrenger van dit besluit?
  3. Zijn de risico’s gedegen onderzocht die gepaard gaan met het voorliggende besluit?
  4. Zijn we niet te positief over het voorliggende besluit?
  5. Als dit besluit over een jaar opnieuw moet worden genomen, welke informatie zou je dan willen hebben om een goed besluit te kunnen nemen?
  6. Is de gebruikte data betrouwbaar?
  7. Is het voorliggende besluit niet te voorzichtig?

Naast deze vragen zijn er nog meer zaken op te nemen in een dergelijke checklist. Want zo dient te worden afgewogen of besluiten passen zijn in de missie, visie en/of meerjaren/jaarplan van  de organisatie. Zijn er checks op te nemen wanneer het gaat om de betrokkenheid van gremia enzovoorts.

22graden helpt organisaties o.a. met het verbeteren van strategische en managementprocessen. Neem voor meer informatie contact op.

1) Naar: Kahneman et. al. Before you make that big decision. Harvard Business Review. Juni 2011.

21 jan

Geplaatst op 15:27h in Blogs door

Na alle bombarie en onduidelijkheden kwam dan vandaag toch helderheid van Staatssecretaris Martin van Rijn: de begeleiding gaat nog niet over van de AWBZ naar de WMO per 1 januari 2014 (voor de brief zie hier).

En nu? In de achteruitstand en hopen dat het overwaait?

We hopen toch echt niet dat u voor het laatste kiest. Maart gaat dit jaar écht zijn staart roeren. Dan komt de programmabrief uit voor de langdurige zorg. Een ding staat als een paal boven water: dat is het hokje rechtsonder in de excelsheet van de begroting van het ministerie van VWS. De ingeboekte bezuiniging moet hoe dan ook worden gehaald. Er zal vast nog worden geschoven met wat postjes. Maar voelen gaat de sector het. Snel aan de bak dus, met proposities richting gemeenten. De zorg heeft veel expertise, maar moet het wel weten te vermarkten.

In ieder geval kunnen ondernemers kansen pakken op het gebied van particulier aanbod. En of dat nu met dezelfde (zorg)professionals moet zoals nu, is dan de vraag. Want, kwaliteit heeft een prijs. En daar waar de overheid terugtreedt als hoeder van die kwaliteit en de regie aan het veld laat, bepaalt de klant weer zelf. Dus ook wat kwaliteit is. Dat professionele kwaliteit binnen de gezondheidszorg voor cliënten niet goed te beoordelen is vergeten we dan voor het gemak maar even.

En zeg nu zelf eens: een lieve begeleider, of een goede?

21 jan

Geplaatst op 15:19h in Artikelen door

Het ministerie van VWS is helemaal enthousiast over het zo dicht mogelijk bij huis organiseren van hulp. Een van de vehikels die daarvoor is opgetuigd is de Ziekenhuisverplaatste Zorg (Medisch Specialistische Verpleging Thuis). Dat zijn medische (be)handelingen (zoals infuustherpie, drainages enz.) die thuis worden uitgevoerd in plaats van dat de patiënt in het ziekenhuis hoeft te blijven liggen. Maar de echte verschuiving van ziekenhuiszorg naar huis of 1,5 lijnscentra, komt moeizaam van de grond.

Jef Mol Msc. MHA van 22graden deed onderzoek naar Ziekenhuisverplaatste Zorg en samenwerkingmodellen voor ziekenhuizen en thuiszorgorganisaties.

Onderzoek

Er werd een casestudy verricht op verzoek van een zorgorganisatie (anoniem). Alle relevante beleidsdocumenten van VWS, Actiz, NVZ, ZN, NZa, CVZ en het zorginkoopbeleid werden geanalyseerd. Daarnaast werden in totaal 19 interviews gehouden met artsen, managers van ziekenhuizen, managers en bestuurders van thuiszorgorganisaties, (transfer)verpleegkundigen en met diverse beleidsambtenaren. Centraal stond de vraag hoe er een impuls kan worden gegeven aan de ontwikkeling van ziekenhuisverplaatste zorg in Nederland.

Discussie

Uit het onderzoek blijkt dat ziekenhuisverplaatste zorg een weerbarstig dossier is. Grofweg zijn er drie discussiepunten die spelen.

Er is discussie over het tarief dat wordt geboden voor ziekenhuisverplaatste zorg in de thuissituatie. Thuiszorgorganisaties stellen dat het te laag is om kostendekkend dit product te leveren. Zorgverzekeraars Nederland is het hier niet mee eens. Een mislukte poging voor een gezamenlijk voorstel richting NZa leidt ertoe dat de partijen al meer dan 1,5 jaar wachten op uitsluitsel van of nader onderzoek door de NZa.

Een tweede punt van discussie is de wijze waarop de ziekenhuisverplaatste zorg het beste kan worden ingekocht. Zorgverzekeraars zouden ziekenhuisverplaatste zorg graag inkopen bij ziekenhuizen. Dat maakt de medische verantwoordelijkheid helder en zorgt voor prikkels om ligduur en behandelkosten te drukken. Maar de ziekenhuizen staan er niet om te trappelen om zelf te extramuraliseren, laat staan zelf onderaannemingscontracten te sluiten met bijvoorbeeld thuiszorgaanbieders en toe te zien op de kwaliteit.

Als laatste is er nog het punt van de regionale functie. Ziekenhuisverplaatste zorg stelt hoge eisen aan oproepbaarheid en bereikbaarheid (24/7) van (specialistisch)verpleegkundigen. Dat terwijl het volume laag is en het adherentiegebied van een ziekenhuis meestal vrij groot. Het beste kan een en ander regionaal georganiseerd worden om inefficiënties te voorkomen, daar is iedereen het over eens. En ondanks dat de NMa mogelijkheden biedt voor samenwerkingen om dit soort inefficiënties te voorkomen, speelt dan het positiespel toch vaak een rol. Daardoor ontstaan er separate teams voor ziekenhuisverplaatste zorg in bepaalde werkgebieden, met eigen processen/procedures. Dat is inefficiënt en zorgt voor veel onduidelijkheden bij diverse partijen.

Stakeholdersbelangen

De belangen van de betrokken stakeholders zijn (te) divers, daardoor zit het dossier op slot.

Stakeholders

Thuiszorgaanbieders willen het product graag kostendekkend leveren en zien hier markt. Zij brengen de infrastructuur in. De verzekeraar heeft belang bij minder totale kosten en wentelt nu nog liever af op de AWBZ (risicoverevening). De ziekenhuizen willen efficiencyvoordelen halen, maar zitten niet te wachten op inkomstenverlies. Zij brengen wel een cruciaal element in: de patiënten en de medische eindverantwoordelijkheid. En de patiënt? Die loopt kwaliteit van leven mis door onterecht vaak/lang in het ziekenhuis te liggen.

Oplossingsrichtingen

Ziekenhuizen en thuiszorgaanbieders moeten hun belangen in lijn brengen. Dat kan door te kiezen voor organisatiemodellen als een joint venture. Verzekeraars maken zich op om flinke druk uit te oefenen op substitutie van zorg. Door vergroot inzicht in de DOT structuur wordt helder waar onterechte ligdagen ontstaan en zorg goedkoper kan worden georganiseerd. Binnen het huidige systeem is voor velen de status quo nog comfortabel, maar het is ook een morele plicht van directies en besturen om de handschoen op te pakken om onterechte ziekenhuiszorg te verschuiven naar de thuissituatie. Laat staan dat het verstandig is te anticiperen op de nabije toekomst.

Doorpraten? Wij ondersteunen in samenwerkingstrajecten tussen ziekenhuizen en thuiszorg. Neem dan gerust contact op.